福建自考00154企業(yè)管理咨詢(xún)知識點(diǎn)押題資料

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　　企業(yè)管理咨詢(xún)(實(shí))

　　考試-知識點(diǎn)押題資料

　　(★機密)

　　一、名詞解釋題

　　1.產(chǎn)品成本結構：產(chǎn)品成本結構是指企業(yè)產(chǎn)品成本的構成項目之間的相互聯(lián)系及其比例關(guān)系。

　　2.咨詢(xún)客體的運行規律：

　　咨詢(xún)課題的運行規律是指企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素按照企業(yè)系統中的技術(shù)規則、經(jīng)濟規則和和會(huì )規則，進(jìn)行合理的投入、有機的組合、順利的轉化和高效的產(chǎn)出;是企業(yè)的總體管理功能正常發(fā)揮，從而使企業(yè)動(dòng)態(tài)的適應環(huán)境的變化，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要，求的長(cháng)期和不斷發(fā)展。

　　3.質(zhì)量：質(zhì)量是指表征事物滿(mǎn)足特定需要能力的特征的總合。

　　4.企業(yè)管理咨詢(xún)：即由具有豐富知識的人通過(guò)幫助客戶(hù)企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上的關(guān)鍵問(wèn)題，提出改革方案并指導實(shí)施，使企業(yè)運行機制得到改善(的活動(dòng))

　　5.經(jīng)營(yíng)單位戰略：經(jīng)營(yíng)單位在總公司或集團公司總體戰略的指導下，對所選擇的某一經(jīng)營(yíng)事業(yè)的發(fā)展，所作出的長(cháng)遠性謀劃與方略

　　6.咨詢(xún)工作規范：咨詢(xún)工作規范是指咨詢(xún)人員的職業(yè)道德規范和必須遵守的行業(yè)準則。

　　7.企業(yè)科研管理：企業(yè)科研管理是指科學(xué)研究的管理。

　　8.質(zhì)量環(huán)：產(chǎn)品質(zhì)量從最初的分析及確定，到最后滿(mǎn)足顧客期望的全過(guò)程。

　　9.能級結構：指人才的專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)結構，即高、中、初級各級職稱(chēng)人才所占的比例。

　　10.企業(yè)哲學(xué)：指企業(yè)在創(chuàng )造物質(zhì)財富和精神財富的實(shí)踐中所能表現出的世界觀(guān)和方法論。

　　二、解答題

　　1.企業(yè)物資管理咨詢(xún)有何特點(diǎn)?

　　(1)咨詢(xún)范圍廣、環(huán)節多;

　　(2)受外部環(huán)境影響大，應重視外部供應研究;

　　(3)物資管理咨詢(xún)與技術(shù)咨詢(xún)緊密結合;

　　(4)物資管理咨詢(xún)與財務(wù)管理咨詢(xún)相結合。應適當闡述，方可給滿(mǎn)分。

　　2.企業(yè)部門(mén)化方式的主要類(lèi)型有哪些?

　　(1)按職能劃分部門(mén);

　　(2)按產(chǎn)品劃分部門(mén);

　　(3)按地區劃分部門(mén);

　　(4)按顧客劃分部門(mén);

　　(5)按銷(xiāo)售渠道劃分部門(mén);

　　(6)按項目劃分部門(mén);

　　(7)按項目與按職能劃分部門(mén)相結合。

　　(8)應適當闡述，方可給滿(mǎn)分。

　　3.如何認識咨詢(xún)客體的運行規律?

　　認識咨詢(xún)客體的運行規律應把握3個(gè)要點(diǎn)：

　　(1)企業(yè)本身就是一個(gè)有人參加的人工系統，具有目的性、相關(guān)性、集合性和環(huán)境適應性等特征;這個(gè)系統由人、財、物、信息等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素組成;企業(yè)作為一個(gè)有生命的機體不斷地運行，不斷地重復地進(jìn)行投入→轉換→產(chǎn)出的過(guò)程。

　　(2)投入的各種生產(chǎn)要素必須有機的組合，合理的投入，并遵循技術(shù)規則、經(jīng)濟規則、社會(huì )規則，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)現順利的轉換，實(shí)現高效的產(chǎn)出。

　　(3)企業(yè)的正常運行依賴(lài)于企業(yè)總體管理功能的正常發(fā)揮，即依賴(lài)于預測、決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調、激勵等管理功能的整體發(fā)揮，從而使企業(yè)動(dòng)態(tài)地適應環(huán)境的變化，不但能滿(mǎn)足市場(chǎng)日益增長(cháng)的需要，也能求得企業(yè)長(cháng)期生存和不斷地發(fā)展。

　　4.尋找企業(yè)管理咨詢(xún)課題的主要方向有哪些?

　　(1)要從企業(yè)投入、轉換、產(chǎn)出的結果中去發(fā)現系統運行的癥結，即從產(chǎn)出的人、財、物、信息中尋找突破口。

　　(2)要從要素流和各轉換功能或機能活動(dòng)中去尋找系統運行的病癥。

　　(3)要從系統的總體管理和局部、專(zhuān)業(yè)管理中去尋找系統運行的病因。

　　(4)要從系統的運行規則和機制與其環(huán)境和內部特征的協(xié)調性中去尋找系統運行的病根。

　　5.簡(jiǎn)述企業(yè)戰略管理咨詢(xún)的重要作用主要表現在哪些方面?

　　(1)有利于促進(jìn)客戶(hù)企業(yè)提高戰略管理水平;

　　(2)有利于推動(dòng)企業(yè)合理配置資源，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢;

　　(3)有利于推動(dòng)客戶(hù)企業(yè)進(jìn)行改革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。

　　6.設備改造戰略方案有哪些?

　　(1)設備的改裝戰略方案;

　　(2)設備的原型更新戰略方案;

　　(3)設備的技術(shù)改造戰略方案;

　　(4)設備的技術(shù)更新戰略方案。

　　應適當闡釋。

　　7.企業(yè)財務(wù)管理咨詢(xún)有何特點(diǎn)?

　　(1)是以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益為目的的一種管理服務(wù)活動(dòng);

　　(2)財務(wù)管理咨詢(xún)的主要對象是企業(yè)的資本活動(dòng);

　　(3)財務(wù)管理咨詢(xún)是面向企業(yè)整體的綜合性咨詢(xún)活動(dòng)。適當闡述。

　　8.簡(jiǎn)述企業(yè)科技管理的重要意義。

　　(1)加強科技管理是科學(xué)技術(shù)自身發(fā)展的客觀(guān)需要;

　　(2)加強科學(xué)技術(shù)管理是保證科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮作用的必然要求;

　　(3)加強科學(xué)技術(shù)管理是保證企業(yè)正常秩序的必要條件;

　　(4)加強科技管理是減輕與消除科技發(fā)展所帶來(lái)的一些不良后果的重要手段。

　　9.簡(jiǎn)述企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)的工作環(huán)節。

　　(1)分析企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的現狀

　　(2)判斷企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理方面的主要問(wèn)題

　　(3)確定營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)課題

　　(4)設計營(yíng)銷(xiāo)管理的改進(jìn)方案，并指導實(shí)施

　　10.企業(yè)物資消耗定額制訂工作的咨詢(xún)包括哪些內容?

　　(1)對消耗定額制定的方法進(jìn)行分析

　　(2)對各種不同物資消耗定額的構成合理性進(jìn)行分析

　　(3)對輔助材料、燃料和動(dòng)力等的消耗定額的制訂進(jìn)行分析

　　(4)對制訂的物資消耗定額水平的先進(jìn)合理性進(jìn)行分析

　　11.咨詢(xún)主體在接洽咨詢(xún)階段應注意哪些問(wèn)題?

　　(1)樹(shù)立企業(yè)形象。①務(wù)實(shí);②耐心;③積極、熱忱;④機靈。

　　(2)判斷客戶(hù)誠意。

　　(3)衡量受理條件。

　　適當解釋闡述。

　　12.生產(chǎn)現場(chǎng)管理咨詢(xún)的內容有哪些?

　　(1)工序管理分析;

　　(2)物流管理分析;

　　(3)環(huán)境管理分析。①安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保護分析;②文明生產(chǎn)分析;③定置管理分析;④色彩管理分析。適當闡述。

　　13.何謂“咨詢(xún)機構的內部結構”?咨詢(xún)機構內部結構的設計應遵循哪些基本原則?

　　是指咨詢(xún)機構中不同職位的設置，不同能級的咨詢(xún)人員在組織中的位置，以及各類(lèi)人員的比例。設計原則：

　　(1)服從公司的發(fā)展戰略;

　　(2)適合公司的發(fā)展階段;

　　(3)保持高度的適應性;

　　(4)考慮人員素質(zhì)、能力、關(guān)系等問(wèn)題，尊重高素質(zhì)人才的特殊要求。適當解釋闡述。

　　14.現代生產(chǎn)管理的主要特點(diǎn)是什么?

　　(1)多品種小批量成為企業(yè)的基本生產(chǎn)方式;

　　(2)電子計算機成為生產(chǎn)管理的基本手段;

　　(3)生產(chǎn)管理與其他管理的一體化;

　　(4)在現代生產(chǎn)管理中人處于中心地位。應適當闡釋。

　　15.全面質(zhì)量管理的基本要求是什么?

　　概括為“三全一多樣”

　　(1)全過(guò)程的質(zhì)量管理;

　　(2)全員的質(zhì)量管理;

　　(3)全企業(yè)的質(zhì)量管理;

　　(4)多方法的質(zhì)量管理。適當闡述。

　　16.簡(jiǎn)述企業(yè)形象的內涵。

　　(1)企業(yè)形象好壞要通過(guò)社會(huì )公眾的總體印象和評價(jià)加以表現;

　　(2)企業(yè)形象一般是先通過(guò)其外在表現對公眾產(chǎn)生影響，外在表現好，公眾產(chǎn)生好感;

　　(3)企業(yè)形象的好壞歸根到底取決于企業(yè)內在素質(zhì)水平的高低，內在素質(zhì)高，外在表現才會(huì )好，給社會(huì )公眾才會(huì )留下持久的美好印象，得到肯定的評價(jià)。

　　17.在我國，咨詢(xún)工作規范主要包括哪些內容?

　　(1)具有正確的政治觀(guān)點(diǎn);

　　(2)必須嚴格遵守國家的法律、法令和按黨的方針政策辦事;

　　(3)嚴守企業(yè)的機密;

　　(4)必須堅持公正的立場(chǎng)，采取科學(xué)的態(tài)度來(lái)從事咨詢(xún)工作;

　　(5)必須保持正派的作風(fēng);

　　(6)堅持以接受咨詢(xún)企業(yè)的利益為自己工作的出發(fā)點(diǎn);

　　(7)謙虛謹慎、平等待人。適當解釋闡述。

　　三、論述題：

　　1.何謂企業(yè)管理組織的特征因素?它主要有哪些方面?

　　企業(yè)管理組織的特征因素，就是描述一個(gè)組織的各方面特征的標志或參數。

　　a)管理層次和管理幅度;

　　b)專(zhuān)業(yè)化程度;

　　c)地區分布;

　　d)分工形式;

　　e)關(guān)鍵職能;

　　f)集權程度;

　　g)規范化(標準化)程度;

　　h)制度化(正規化)程度;

　　i)職業(yè)化程度;

　　j)人員數量和結構。應適當闡述，方可給滿(mǎn)分。

　　2.試述企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理咨詢(xún)工作的內容。

　　企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理咨詢(xún)工作包括：

　　a)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向分析(新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的簡(jiǎn)要比較;咨詢(xún)人員判斷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向是否正確的技術(shù)、政策、市場(chǎng)根據)。

　　b)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式分析(自行研制;引進(jìn);聯(lián)合研制等)。

　　c)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃管理分析(是否通過(guò)企業(yè)計劃落實(shí)技術(shù)戰略和產(chǎn)品戰略決策方案的要求)。

　　d)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理分析(了解客戶(hù)企業(yè)是否嚴格遵守新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的

　　8步驟;但8步驟不要求一一羅列)。

　　3.試述財務(wù)管理咨詢(xún)的作用。

　　a)促進(jìn)企業(yè)轉變財務(wù)管理觀(guān)念

　?、僦匾曎Y本流動(dòng)的觀(guān)念;②確立資本增值觀(guān)念;③確立投資風(fēng)險觀(guān)念;④確立資本結構優(yōu)化的觀(guān)點(diǎn);⑤敢于負債經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念。

　　(2)強化企業(yè)資源分配和財務(wù)監督的機制

　?、購娀攧?wù)的資源分配機制;②強化財務(wù)的監督約束機制。

　　(3)幫助企業(yè)建立和健全現代企業(yè)財務(wù)制度

　?、賹?shí)行資本金制度;②企業(yè)成為投資主體，形成企業(yè)自主地調度和使用資金的制度;③采用國際通用的制造成本法，建立企業(yè)成本核算的制度;④建立壞賬準備金制度;⑤按國際規范建立企業(yè)利潤分配制度;⑥按國際規范，建立新的財務(wù)報表體系。

　　(4)促進(jìn)企業(yè)提高財務(wù)管理水平

　　4.企業(yè)管理咨詢(xún)者的工作作風(fēng)有哪幾種類(lèi)型?其適用范圍有何區別?咨詢(xún)者選擇工作作風(fēng)需要考慮哪些因素?

　　答：咨詢(xún)工作作風(fēng)的類(lèi)型及其適應范圍：

　?、俜忾]式的工作作風(fēng)。這種作風(fēng)保持了很強的獨立性，在客戶(hù)企業(yè)內部意見(jiàn)分歧很大和咨詢(xún)課題專(zhuān)業(yè)性很強的情況下這種作風(fēng)是有益的，但基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢(xún)。

　?、诓倏v式的工作作風(fēng)。這種作風(fēng)強調了改革方案的迅速實(shí)施，但容易引起客戶(hù)企業(yè)中一般管理人員和員工的反感，因此，除遇到緊急的情況必須采取這種工作作風(fēng)外，一般也不宜采用。

　?、蹍⑴c式的工作作風(fēng)。它的適用范圍最廣，也是正常情況下應當采用的工作作風(fēng)。咨詢(xún)工作作風(fēng)的選擇需要注意考慮以下幾個(gè)因素：

　　a)客戶(hù)的要求。

　　b)咨詢(xún)課題的性質(zhì)。

　　c)客戶(hù)企業(yè)內部的人際關(guān)系。

　　d)咨詢(xún)顧問(wèn)與客戶(hù)領(lǐng)導的關(guān)系。

　　5.試論現代企業(yè)品牌決策的主要內容。

　　a)品牌歸屬決策

　?、倨髽I(yè)決定使用自己的品牌的方案;②中間商品牌方案。

　　(2)統一品牌決策和個(gè)別品牌決策

　　(3)品牌擴展決策

　　b)多品牌決策

　　c)品牌再定位決策

　　d)名牌戰略決策咨詢(xún)。以上均應適當論述。

　　6.試述企業(yè)理念識別系統設計的方法。

　　a)企業(yè)理念定位分析法。注意：①要有獨特性，體現行業(yè)特色、企業(yè)特點(diǎn)，體現人文精神、社會(huì )貢獻;②繼承傳統，勇于創(chuàng )新。

　　b)企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域變更，企業(yè)理念的界定分析法。①企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域只是規模上的擴張，未脫離原有產(chǎn)業(yè)。1)原企業(yè)理念基本適用，可仍采用原企業(yè)理念;

　　2)被兼并企業(yè)文化背景不同，可對原企業(yè)理念進(jìn)行部分修正，或原企業(yè)理念不變，增加一部分適應兼并部分的分支理念。②企業(yè)進(jìn)入多個(gè)全新領(lǐng)域，需要重新設計企業(yè)理念。注意：

　　1)求同存異;2)追求共同之道，即企業(yè)共同發(fā)展目標;3)注重交流，相互學(xué)習;4)注重新聞宣傳。

　　c)企業(yè)理念的競爭分析法。

　?、俑偁帉κ制髽I(yè)理念突出嚴格管理、突出效率，客戶(hù)企業(yè)理念可突出人性化、以人為本;

　?、诟偁帉κ制髽I(yè)理念為大眾化、通俗化，客戶(hù)企業(yè)理念可采用特色化、高雅化;③確立能發(fā)揮自己優(yōu)勢的企業(yè)理念。

　　d)企業(yè)理念變革分析法。①企業(yè)遇到生存、發(fā)展的緊要關(guān)頭;②企業(yè)面對大規模技術(shù)改造、產(chǎn)品更新的時(shí)刻;③企業(yè)面臨合資、兼并、瀕臨倒閉的威脅;④企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)機;⑤企業(yè)經(jīng)過(guò)高速發(fā)展，面臨全面整頓的重要時(shí)刻。

　　e)企業(yè)理念構筑分析法。原則：①實(shí)踐第一原則;②自身特色原則;③相對穩定原則;④兼收并蓄原則。

　　三、案例分析題

　　1.某廠(chǎng)準備從銀行借款500萬(wàn)元，改造原有設備，提高生產(chǎn)效率，以解決市場(chǎng)急需的甲產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的需要。這項投資完成后，五年內分別取得的盈利為80萬(wàn)元、120萬(wàn)元、180萬(wàn)元、240萬(wàn)元、300萬(wàn)元。銀行貸款利息為復利年利率

　　15%，標準投資盈利率為25%，銀行規定五年內連本帶利歸還貸款。這項投資的經(jīng)濟效益如何，該不該向銀行借款?試運用終值評價(jià)法作出評價(jià)和決策。

　　答案要點(diǎn)：(1)五年后連本帶利償還銀行貸款的金額應為：

　　P1=500×(1+15%)

　　5=500×2.01136=1005.68(萬(wàn)元)

　　(2)按標準投資盈利率的要求，五年后投資及其利潤的數額應為：

　　P2=500×(1+25%)5=500×3.05175=1525.88(萬(wàn)元)

　　(3)改造后，投產(chǎn)的五年中各年盈利的終值之和為：

　　P3=80×(1+25%)

　　5+120×(1+25%)

　　4+180×(1+25%)

　　3+240×(1+25%)

　　2+300×(1+

　　25%)

　　=244.16+292.96+351.56+375+375=1638.66(萬(wàn)元)

　　P3>P2>P1，這項借款使用后，帶來(lái)的投資效益達到了目標投資利潤率的要求，完全能夠連本帶利償還銀行借款。這項借款決策是可行的，這項技改投資方案是可行的。

　　2.案例背景：隨著(zhù)我國私人轎車(chē)擁有量的不斷增加，汽車(chē)尾氣排放量也不斷增加，對環(huán)境造成的污染日益嚴重，國家陸續出臺了一系列鼓勵小排量汽車(chē)生產(chǎn)和使用的政策。某汽車(chē)制造公司通過(guò)市場(chǎng)調查發(fā)現，

　　1.1升排量的小轎車(chē)在西北某城市特別受消費者青睞。該公司決定開(kāi)發(fā)1.1升排量的新型A品牌家用轎車(chē)，并在產(chǎn)品性能不低于競爭對手的情況下，將價(jià)格定得低于所有競爭對手同類(lèi)產(chǎn)品。A品牌轎車(chē)在該城市投放市場(chǎng)不久，便深受消費者歡迎，成為市場(chǎng)占有率最高的一款汽車(chē)。

　　問(wèn)題：(1)該汽車(chē)制造公司針對A品牌轎車(chē)制定的是一種什么樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略?

　　(2)如果你是該企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理，在實(shí)行此種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略時(shí)，應遵循什么

　　原則?(3)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略的類(lèi)型中，除了本案例中該企業(yè)已實(shí)行的外，請說(shuō)出其余幾種類(lèi)型的名稱(chēng)。

　　答案要點(diǎn)：該公司針對A品牌轎車(chē)制定的是一種“價(jià)格引路戰略”中的“低價(jià)、薄利多銷(xiāo)戰略”。

　　在實(shí)行該種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略時(shí)，應當遵循的總原則是，因低價(jià)(降價(jià))而增加的銷(xiāo)售收入、帶來(lái)的銷(xiāo)售利潤，應大于低價(jià)(降價(jià))所造成的損失。

　　其余幾種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略分別是：“產(chǎn)品開(kāi)道戰略”、“渠道開(kāi)通戰略”和“促銷(xiāo)開(kāi)路戰略”。

　　3.杜邦管理模式

　　200年前，杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品、從一個(gè)地區性家族企業(yè)演變?yōu)楝F代跨國企業(yè)，年營(yíng)業(yè)額在440億美元左右，市場(chǎng)價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財富》雜志世界500強企業(yè)第55位。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng )業(yè)之初也有一個(gè)中央集權的組織結構，直至19世紀末，掌管大權的

　　“杜邦二世”仍不放心分權模式，采用專(zhuān)制獨裁的“愷撒式”管理。但是，到

　　了20世紀初，杜邦公司開(kāi)始完全獨立地應用許多獨創(chuàng )性的管理方法和管理技術(shù)，創(chuàng )造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過(guò)人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近近50年(1850-1899年)，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長(cháng)，他事無(wú)巨細、獨立決策所有公司事務(wù)，還負責召開(kāi)家族會(huì )議，對就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見(jiàn)。盡管現代的經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì )認為這種方式無(wú)法取得成功，但杜邦公司這一階段的發(fā)展卻很順利?？墒?，“杜邦二世”去世后，杜

　　邦公司因為缺乏一個(gè)強有力的接替者，傳統的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰，

　　公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用

　　2000萬(wàn)美元“買(mǎi)下了”杜邦公司，并對其重新改組，引進(jìn)了系統管理方式，使杜邦公司重獲新生。“杜邦三兄弟”的系統管理方式并不是他們三人發(fā)明創(chuàng )造的，

　　而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅者們那里接受過(guò)來(lái)的，

　　這個(gè)集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過(guò)聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷(xiāo)售與財務(wù)的新結合，大大改進(jìn)了公司的財務(wù)狀況。

　　杜邦公司同其他公司的合并表面上看來(lái)是神奇而不費力氣的，其實(shí)是經(jīng)過(guò)精心策劃和嚴格組織才成功實(shí)施的。

　　1902年，杜邦公司直接70多家公司，為了保護到手產(chǎn)權，杜邦公司先后買(mǎi)下了這些公司。杜邦最神氣的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現一體，其中最重要的步驟是通過(guò)1903年成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì )制定的目標和政策來(lái)協(xié)調控制。該經(jīng)營(yíng)委員會(huì )是全美國所有公司中最早成立者，開(kāi)創(chuàng )了由一個(gè)領(lǐng)導層取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì )成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。

　　新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì )首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要是通過(guò)建立中央參謀職能部門(mén)來(lái)進(jìn)行，他們制定政策和選擇控制措施，

　　然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì )下令實(shí)施。另外，杜邦公司創(chuàng )建于1903年的執行委員會(huì )，經(jīng)過(guò)約20年的探索改革，也逐步完善。該委員會(huì )由董事長(cháng)、副董事長(cháng)、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成，實(shí)行分兵把口、集體負責的制度，行使公司大部分權力，承擔日常的經(jīng)營(yíng)管理決策，推行董事會(huì )制訂的營(yíng)銷(xiāo)策略，進(jìn)行日常業(yè)務(wù)審議及決定處置辦法等。除執行委員會(huì )外，公司還設有財務(wù)委員會(huì )，其委員多數由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔任。

　　財務(wù)委員會(huì )決定總公司的財務(wù)政策，并對財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導和監督，是掌握

　　“杜邦錢(qián)柜”的掌柜。隨著(zhù)公司規模的擴大、產(chǎn)品種類(lèi)的增多，在領(lǐng)導決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識，個(gè)人以至家族少數幾個(gè)人難以勝任。

　　杜邦適時(shí)調整了管理方式，其做法可以概括為：讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導下，變成一個(gè)緊密結合在一起的整體。這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機構的積極性和創(chuàng )造性，又不分散實(shí)力，在

　　對外競爭上仍發(fā)揮著(zhù)整體的優(yōu)勢。從19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家，到20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年歷史的老店，杜邦公司值得稱(chēng)道之處有很多。

　　問(wèn)題1.杜邦成功的原因主要有哪些?

　　問(wèn)題2.作為家族企業(yè)范例，杜邦的成功對我國家族企業(yè)發(fā)展有何借鑒意義?

　　答案要點(diǎn)：

　　杜邦的成功表現在以下幾點(diǎn)：戰略的及時(shí)調整。在杜邦二世去世后，杜邦傳統的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬(wàn)美元買(mǎi)下了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關(guān)頭對經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰略決策。杜邦19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標，在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使公司有了增長(cháng)點(diǎn)。企業(yè)組織調整。組織結構的調整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因。從經(jīng)營(yíng)委員會(huì )成立起，由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結束了，

　　新的分權化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家族伙伴領(lǐng)導為公司委員會(huì )的集體領(lǐng)導是正確的選擇，最終形成財政集中、管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的前提。我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗，就要建立現代企業(yè)制度，需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營(yíng)方式是可以分離的，杜邦家族所有，但這并不妨礙它采用現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，而且這是它成功的根本所在，在此可結合自己的體會(huì )展開(kāi)論述。

　　(2)我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗，就要建立現代企業(yè)制度，需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營(yíng)方式是可以分離的，杜邦家族所有，但這并不妨礙它采用現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，而且這是它成功的根本所在，在此可結合自己的體會(huì )展開(kāi)論述。