福建自考00163管理心理學(xué)知識點(diǎn)押題資料

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管理心理學(xué)

考試-知識點(diǎn)押題資料

(★機密)

　　第一部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.管理的概述：管理是組織中的管理者通過(guò)其職能協(xié)調他人的活動(dòng)，有效使用各種資源，實(shí)現組織目標的過(guò)程。(1)管理的傳 統職能：①計劃;②組織;③指揮;④控制;⑤協(xié)調。(需要具體)(2)管理的現代職能有：①信息;②決策;③激勵;④研究、發(fā)展與開(kāi)拓創(chuàng )新。我們把傳統和現代職能統稱(chēng)為總職能。

　　2.心理學(xué)：心理學(xué)一般是是研究人的心理活動(dòng)發(fā)生、發(fā)展及其規律的科學(xué)。

　　3.心理過(guò)程：心理過(guò)程即心理活動(dòng)過(guò)程，是人腦對客觀(guān)世界動(dòng)態(tài)的反映過(guò)程?？煞譃椋?/p>

　　(1)認識過(guò)程，也稱(chēng)認知過(guò)程。(感覺(jué)、知覺(jué)、記憶、思維、想象等)感覺(jué)是所有認識活動(dòng)的基礎、門(mén)戶(hù)與開(kāi)端，是最簡(jiǎn)單的認 識過(guò)程。

　　(2)情緒與情感過(guò)程。

　?、購那榫w活動(dòng)發(fā)生的強弱程度和持續時(shí)間來(lái)看，可劃分為：

　　A 心境是一種使人的所有情緒體驗都感染上某種色彩的較持久而又微弱的情緒狀態(tài)。

　　B 激情是一種強烈而短促的情緒狀態(tài)。

　　C 應激是由出乎意料的緊張而又危險的情景所引起的超強的情緒狀態(tài)。

　?、谌怂赜械母呒壣鐣?huì )情感有道德感、美感和理智感。

　　(3)意志過(guò)程。一般劃分為制定計劃和執行計劃兩個(gè)階段

　　4.個(gè)性心理：心理過(guò)程總要在進(jìn)行實(shí)際活動(dòng)的個(gè)人身上表現出來(lái)。人的個(gè)性差異主要表現在兩個(gè)方面：一是個(gè)性?xún)A向性(需要、 動(dòng)機、興趣、理想與信念、價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)與世界觀(guān))，二是個(gè)性心理特征(能力、氣質(zhì)、性格)。

　　5.管理心理學(xué)的研究對象：研究管理活動(dòng)中人的社會(huì )心理活動(dòng)及行為規律，用科學(xué)的方法改進(jìn)管理并通過(guò)改善環(huán)境條件，協(xié)調 人際關(guān)系，滿(mǎn)足職工需要，充分調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性來(lái)提高管理效率效益和促進(jìn)組織發(fā)展的一門(mén)科學(xué)。

　　6.管理心理學(xué)的研究對象的特點(diǎn)：

　　(1)管理心理學(xué)研究的對象主要是企業(yè)與行政管理的內部結構系統。

　　(2)管理心理學(xué)的研究對象著(zhù)重是企業(yè)與行政管理的內部社會(huì )心理系統。

　　(3)管理心理學(xué)的研究對象與工業(yè)心理學(xué)中的工程心理學(xué)相比較，是研究更純粹的人的因素方面的問(wèn)題。雨果•閔斯特伯格 為工業(yè)心理學(xué)的誕生與發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的領(lǐng)域，被后人稱(chēng)為“工業(yè)心理學(xué)之父”。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1. 人的意志行動(dòng)的特征：

　　(1)意志行動(dòng)是人特有的自覺(jué)確定目的的行動(dòng);

　　(2)意志行動(dòng)主要體現在人的意識對活動(dòng)的調節支配過(guò)程，使人的行動(dòng)能按自覺(jué)的目的去能動(dòng)地認識世界與改造世界;

　　(3)克服內部和外部的困難是意志行動(dòng)最重要的特征;

　　(4)意志行動(dòng)是以隨意動(dòng)作為基礎，它是和自動(dòng)化的習慣動(dòng)作既有聯(lián)系又相區別的行動(dòng)。

　　2. 人本管理：

　　(1)以人為本的管理思想。 (2)尊重人的人格與價(jià)值。

　　(3)關(guān)心人的需要與生活。 (4)關(guān)愛(ài)人的生命。

　　(5)改善人的生活與生存發(fā)展環(huán)境。

　　3. 有效管理的心理依據與原則:

　　(1)社會(huì )認知原則; (2)心向一致(目標管理)原則;

　　(3)心理動(dòng)力性(激勵)原則; (4)信息溝通原則;

　　(5)人際關(guān)系協(xié)調的原則; (6)心理健康與平衡協(xié)調的原則;

　　4. 平衡與協(xié)調心理健康的原則：

　　(1)認知改組(引導、疏導、學(xué)習);(2)理順關(guān)系(理解、溝通、協(xié)調、諒解)

　　(3)情緒調節，情緒調節的基本過(guò)程：①生理調節——生物反饋與生理活動(dòng)②情緒體驗調節——不同策略(憤怒——解決問(wèn)題;悲傷——求助;傷感—回避);③行為調節(抑制和掩蓋不適當情緒表達;呈現適當的交流信號)

　　(4)認知調節; (5)人際調節。

　　5. 管理心理學(xué)的研究任務(wù)：

　　(1)個(gè)體心理與管理的關(guān)系; (2)團體心理與管理的關(guān)系

　　(3)組織心理與管理的關(guān)系; (4)領(lǐng)導心理與管理的關(guān)

　　6. 管理心理學(xué)的研究原則：

　　(1)客觀(guān)性原則; (2)發(fā)展性原則;

　　(3)系統性原則; (4)理論聯(lián)系實(shí)際的原則;

　　(5)定量與定性研究相結合的原則。

　　7. 管理心理學(xué)研究方法：

　　(1)實(shí)驗法

　　是在實(shí)驗室控制的條件下激發(fā)研究人的行為特點(diǎn)的研究方法

　　(2)觀(guān)察法

　　在自然和社會(huì )環(huán)境中，不進(jìn)行人為的干預，研究者客觀(guān)化地對企業(yè)與行政活動(dòng)中發(fā)生的管理心理現象和行為活動(dòng)進(jìn)行考察、 記錄與研究的方法稱(chēng)為觀(guān)察法。

　　優(yōu)點(diǎn)：能夠得到第一手真實(shí)資料。缺點(diǎn)：難以重復觀(guān)察，難以進(jìn)行精確的定量與定性方面的分析，難以確定某種行為現象的真 正原因。

　　問(wèn)卷法和測驗法

　　使用一定測量工具(問(wèn)卷調查表、心理測驗量表)，通過(guò)書(shū)面形式，進(jìn)行企業(yè)和行政管理的個(gè)體心理或團體心理研究的方 法稱(chēng)為問(wèn)卷法或測驗法。

　　(3)個(gè)案研究法

　　個(gè)案研究法也稱(chēng)案例研究法或案例分析法。這是一種從個(gè)別到一般的研究方法，是對某一個(gè)典型個(gè)人、團體或組織在較長(cháng) 時(shí)間里進(jìn)行連續、深入、具體的調查，從而研究其心理活動(dòng)發(fā)展變化整個(gè)過(guò)程的一般規律的研究方法。

　　(4)宏觀(guān)和微觀(guān)環(huán)境結合分析法

　　宏觀(guān)環(huán)境指整個(gè)社會(huì )的制度與經(jīng)濟制度、道德準則與規范、科技與教育文化水平、社會(huì )意識與價(jià)值取向特點(diǎn)、社會(huì )習俗 與風(fēng)氣等。

　　(5)經(jīng)驗總結法

　　在我國經(jīng)濟體制改革和現代企業(yè)體制建立，以及我國加入 WTO，迎接經(jīng)濟全球化、國際化、市場(chǎng)化的競爭、挑戰與發(fā)展機遇的過(guò)程中，已經(jīng)涌現出許多現代化企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗與科學(xué)方法。

　　第二部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.早期文明的管理:(古巴比倫、埃及、羅馬、中國)

　　中國古代代表:(1)孔子：“性相近，習相遠”;(2)孟子的“性善說(shuō)”;(3)荀子：“人之初，性本善”;(4)韓非子：“凡之天下，必因人情。人情者，有好惡，故賞罰可用。”的自然人性論。(5)管子的“政之所興，在順民心。政之所廢，在逆民心。”(6)漢代董仲舒的“德主刑輔、禮法并用”思想。

　　3.工業(yè)革命時(shí)期的管理：亞當·斯密提出勞動(dòng)分工產(chǎn)生經(jīng)濟優(yōu)勢的學(xué)說(shuō);歐文比較注重人的思想;巴貝奇重技術(shù);尤爾提出三個(gè) 原則或系統(機械系統、道德系統、商業(yè)系統);迪潘是法國工業(yè)教育的先行者;麥卡拉姆提出改革與管理思想;普爾提出三條原 則：組織原則、溝通原則和信息原則。

　　3.泰勒等人的“科學(xué)管理理論”：泰勒的科學(xué)管理體系，由以下三部分組成：①時(shí)間和動(dòng)作的研究;②任務(wù)管理;③職能化的組織原理。泰勒被稱(chēng)為“科學(xué)管理法之父”。泰勒的代表作：《科學(xué)管理原理》、《計件工資制》、《車(chē)間管理》。

　　4.法約爾的管理理論：法約爾的“一般管理理論”已成為管理學(xué)中過(guò)程學(xué)派的理論基礎。被后人尊稱(chēng)為“現代經(jīng)營(yíng)管理之父”。 法約爾認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的管理活動(dòng)是最重要的職能之一。他認為所有的行政管理活動(dòng)職能都是由五種因素組成：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。法約爾提出 14 條管理原則：(1)專(zhuān)業(yè)化分工;(2)權力與責任;(3)紀律性;(4)命令的統一;(5)指揮的統一;(6)個(gè)人利益服從整體利益;(7)公正合理的報酬;(8)集權制;(9)階層或等級系列;(10)秩序;(11)公平;

　　(12)保持職工的穩定;(13)創(chuàng )造性;(14)團結與集體精神。

　　4.韋伯的組織理論即官僚模型：韋伯被稱(chēng)為組織理論之父。韋伯在管理方面的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系的理論”， 集中表現在其著(zhù)作《社會(huì )組織與經(jīng)濟組織理論》一書(shū)中。他的主要著(zhù)作還有：《新教倫理和資本主義精神》、《一般經(jīng)濟史》、《社 會(huì )學(xué)論文集》。

　　5.厄威克和古利克的管理原則：(1)厄威克提出了八大原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、控制廣度原則、專(zhuān)業(yè)化原則、協(xié)調原則、明確性原則。(2)厄威克和古利克的七職能論：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算。

　　6.早期工業(yè)心理學(xué)的誕生：(1)雨果·閔斯特伯格是工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng )始人，被稱(chēng)為工業(yè)心理學(xué)之父。(2)沃爾·迪爾·斯科特是工商心理學(xué)的開(kāi)創(chuàng )者，把心理學(xué)知識運用于工商業(yè)中， 特別是在人事管理領(lǐng)域做出了重要貢獻。

　　7.管理心理學(xué)的產(chǎn)生、形成：從 20 世紀 30 年代開(kāi)始，人際關(guān)系理論(也稱(chēng)行為科學(xué)學(xué)派)出現，標志了管理心理學(xué)的萌芽。

　　梅奧等人提出的“人際關(guān)系理論”聞名于世后，成為行為科學(xué)研究的先導。

　　8.現代“管理科學(xué)”的理論：

　　(1)現代“管理科學(xué)”的基礎是運籌學(xué)-英國物理學(xué)家布萊克特提出。

　　(2)現代“管理科學(xué)”的特點(diǎn)是系統分析：包括社會(huì )系統學(xué)派和系統管理學(xué)派等。社會(huì )系統學(xué)派以美國自學(xué)成才并得過(guò) 7 個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位的學(xué)者巴納德為首建立的。系統管理學(xué)派的代表人物有卡斯特、羅森茨韋克等。

　　(3)現代“管理科學(xué)”的靈魂是決策論。決策論的代表人物有西蒙、馬奇等。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.泰勒的科學(xué)管理理論的局限性：

　　(1)其理論基礎是經(jīng)濟人假設的人性觀(guān);

　　(2)其采用的是機械的管理模式，忽視了人的因素在管理中的作用;

　　(3)勞資關(guān)系的協(xié)調缺乏社會(huì )基礎與規律;

　　(4)其工人觀(guān)是錯誤的，他認為工人不能也不必參與管理。

　　2.韋伯的“理想的行政組織體系的理論”的主要管理理念：

　　(1)明確的職能分工; (2)明確的等級制度、職位階層;

　　(3)明確的法律與規章條例; (4)不講人情，排除感情干擾;

　　(5)組織職務(wù)按標準(專(zhuān)業(yè)訓練與技術(shù)能力)選拔聘任，支薪用人;

　　(6)規范書(shū)面文件，處理業(yè)務(wù);(7)資源控制，提高效率。

　　3.西方管理心理學(xué)中的人性假設與管理理論的發(fā)展：
 

年代	人性觀(guān)	管理理論	代表人物	管理措施
				管理重點(diǎn)	管理職能	管理措施	管理體制
20C20S	經(jīng)濟人假設	X 理論	泰勒、韋伯、 法約爾	以工作任務(wù)為中心	傳統管理職能	外部獎懲	專(zhuān)制集權領(lǐng)導體制
20C30S	社會(huì )人假設	人際關(guān)系理論	梅奧	以人為中心	人際關(guān)系協(xié)調職能	集體獎勵方式	新型民主參與、溝通的領(lǐng)導體制

 

20C40-50 S	自我實(shí)現人	Y 理論	馬斯洛	以環(huán)境與人， 實(shí)質(zhì)是以人為中心	設計環(huán)境與采訪(fǎng)職能	強調內部獎勵與成就動(dòng)機	新型民主參與決策的領(lǐng)導體制
20C60-70 S	復雜人假設	超Y 理論	摩爾斯、洛 斯奇	獎勵措施的權變、管理方法的權變、組織結構的權變、領(lǐng)導體制 的權變

　　第三部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 知覺(jué)的概念：知覺(jué)是人腦對當前直接作用于感覺(jué)器官的客觀(guān)事物的整體反映。(感覺(jué)是事物的個(gè)別屬性在人腦中的反映，是最 簡(jiǎn)單的心理現象，但它保證了機體與環(huán)境的信息平衡，是一切較高級、較復雜的心理現象的基礎)。

　　2. 知覺(jué)的分類(lèi)：

　　(1)空間知覺(jué)：空間知覺(jué)是人對客觀(guān)世界物體的空間特性與空間關(guān)系的認識。包括：①對物體大小的知覺(jué)。②物體的方向位置 與空間定向關(guān)系的知覺(jué)。③物體平面形狀特性的知覺(jué)。④三維空間物體的深度與距離知覺(jué)(也稱(chēng)立體知覺(jué))。

　　(2)運動(dòng)知覺(jué)：種類(lèi)：①真動(dòng);②似動(dòng);③誘動(dòng);④自動(dòng);⑤運動(dòng)后效應。

　　(3)時(shí)間知覺(jué)：時(shí)間知覺(jué)是人對客觀(guān)事物時(shí)間關(guān)系(即事物運動(dòng)的速度、節奏、延續和順序特性，以及對時(shí)間的分辨、確認、 估量、預測)的反映，是一種以?xún)扰K機體感覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)等為主的復雜的知覺(jué)過(guò)程。時(shí)間知覺(jué)的主要參考標志是參照物。

　　3. 社會(huì )知覺(jué)的概念：社會(huì )知覺(jué)是指主體對社會(huì )環(huán)境中有關(guān)個(gè)人、團體和組織特性的知覺(jué)。

　　(1)對他人的知覺(jué)：對他人的知覺(jué)主要是指通過(guò)他人的外部特征，進(jìn)而取得對他人的動(dòng)機、情感、意圖等內心世界的認識。(1110單)

　　(2)自我知覺(jué)：自我知覺(jué)是指一個(gè)人對自己身心各方面的認識。

　　(3)角色知覺(jué)：角色知覺(jué)是對某人的社會(huì )地位、身份及行為規范的知覺(jué)。社會(huì )角色在管理過(guò)程中有規范人的角色意識與行為， 協(xié)調入際關(guān)系，指導人的行為互動(dòng)，以及有利于領(lǐng)導者與員工的自我約束、自我表現、自我發(fā)展與自我實(shí)現等多種重要功能。 人們對角色行為的辨認往往以一定的標準為依據。而角色行為規范標準的選擇一般包括:

　?、偾榫w和情感標準。如認為外交官應當情緒穩定，喜怒哀樂(lè )“不形于色”;演員則應感情豐富“喜形于色”。(1201單)

　?、趧?dòng)機標準。如商人追求利潤，醫生救死扶傷。

　?、凵鐣?huì )地位標準。如視父親為一家之主。

　?、苌鐣?huì )服務(wù)與社會(huì )貢獻標準。如政治家應為民謀福利，服務(wù)人員應熱情、耐心、周到。

　?、輦€(gè)性心理特征標準。

　　(4)人際知覺(jué)：人際知覺(jué)是對人與人之間關(guān)系的知覺(jué)。

　　4. 角色行為規范標準的選擇:①情緒和情感標準。②動(dòng)機標準。③社會(huì )地位標準。④社會(huì )服務(wù)與社會(huì )貢獻標準。⑤個(gè)性心理特征 標準。

　　5. 歸因：歸因是指觀(guān)察者對他人和自己的行為進(jìn)行分析、解釋、預測和判斷，并理解自己和他人行為成敗原因的方式與過(guò)程。

　　6. 歸因的理論模式：(1)海德歸因理論：歸因理論最早的提出者，分為個(gè)人因素和環(huán)境因素(2)維納歸因理論：努力與否、能力大小、任務(wù)難易、個(gè)人運氣(3)凱利歸因理論：特異性、一致性、一貫性。

　　7. 影響社會(huì )知覺(jué)的因素與效應主要有：

　　(1)首因效應：社會(huì )知覺(jué)中的一種主觀(guān)傾向，也稱(chēng)“先入為主”效應或第一印象。

　　(2)近因效應：最近或最后獲得的信息，對人的社會(huì )知覺(jué)的影響作用更鮮明、更大。

　　(3)暈輪效應(或光環(huán)效應、印象擴散效應、哈羅效應):指在人際知覺(jué)中形成的以點(diǎn)概面或以偏概全的主觀(guān)印象。

　　(4)心理定勢現象：在社會(huì )知覺(jué)中，人們常常受以往經(jīng)驗模式的影響，產(chǎn)生一種不知不覺(jué)的心理活動(dòng)的準備狀態(tài)，并在其頭腦 中形成關(guān)于某類(lèi)人的固定印象。這種對某一個(gè)人或某一類(lèi)人的固定的刻板印象是社會(huì )知覺(jué)的心理定勢現象，也稱(chēng)社會(huì )刻板印象。

　　(5)制約現象:制約現象就是人們平常所說(shuō)的“近墨者黑，近朱者赤”的條件反射效應。

　　(6)其他影響因素:對社會(huì )知覺(jué)起重要影響的因素還有線(xiàn)索偏差、迷信心理、情緒效應、投射作用、積極性偏差、后視偏差、自我中心偏差、名人效應與自己人效應等。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.知覺(jué)的基本特性：

　　(1)知覺(jué)的整體性：人們不是孤立地反映客觀(guān)事物的個(gè)別屬性，而是反映事物的整體特性。

　　(2)知覺(jué)的選擇性：客觀(guān)事物紛繁復雜，人不可能在瞬間全部清楚地知覺(jué)到，只能根據需要選擇少數事物作為知覺(jué)對象。

　　(3)知覺(jué)的理解性：人在知覺(jué)過(guò)程中，不是被動(dòng)地把知覺(jué)對象的特點(diǎn)登記下來(lái)，而是以過(guò)去的知識經(jīng)驗為依據，力求對它做出 某種解釋?zhuān)蛊渚哂幸欢ǖ囊饬x，并用詞標志出來(lái)。

　　(4)知覺(jué)的恒常性：知覺(jué)條件在一定范圍內發(fā)生變化時(shí)，人對該對象的知覺(jué)保持相對不變。

　　2.影響知覺(jué)(種類(lèi)與特性)的因素：

　　(1)主觀(guān)因素：①興趣差異;②態(tài)度;③需要和動(dòng)機;④過(guò)去經(jīng)驗;⑤心理定勢。

　　(2)客觀(guān)因素：①刺激物強度;②活動(dòng)性刺激物;③活動(dòng)性刺激物;④對象和背景的對比差異;⑤知覺(jué)情景。

　　3.社會(huì )知覺(jué)的種類(lèi)：

　　(1)對他人的知覺(jué);(2)自我知覺(jué);(3)角色知覺(jué);(4)人際知覺(jué)。

　　4.歸因偏差與歸因偏差的克服：

　　(1)常見(jiàn)的歸因偏差：

　?、倩練w因錯誤;②認知性歸因偏差;③動(dòng)機性歸因偏差;④其他歸因偏差。

　　(2)歸因偏差的克服：

　?、偻ㄟ^(guò)歸因訓練，掌握某種歸因技能，形成積極的歸因風(fēng)格。

　?、谝龑С蓡T多進(jìn)行個(gè)人傾向歸因，克服總是外部歸因的偏差，以提高他們的成就動(dòng)機和對工作績(jì)效產(chǎn)生積極影響的作用。

　?、垡龑С蓡T多從內在的、不穩定與可以控制的因素(努力)來(lái)歸因，少從內部的、穩定的、不可控制的因素(能力)來(lái)歸 因，克服成員總是認為自己能力太低、自信心不足的偏差，提高他們的成就動(dòng)機與自我效能感，增強他們的自信心和繼續努力 的行為，來(lái)改進(jìn)工作與提高工作績(jì)效。

　?、芡ㄟ^(guò)觀(guān)察學(xué)習的方法，即學(xué)習與觀(guān)察其他成員正確歸因、改進(jìn)行為并取得成功的典型實(shí)例，使大家效仿與學(xué)習正確有效的 歸因方式與行為，也會(huì )收到好的效果。

　　5.社會(huì )知覺(jué)應用：

　　(1)對人的知覺(jué)，實(shí)際上就是對人的看法與評價(jià)，這種評價(jià)對管理工作會(huì )產(chǎn)生明顯的影響：

　　影響人事任用與面試。要決定是否聘用某人，或把某人安置到何種崗位上，而試是一個(gè)很重要的環(huán)節不同 的面試主持人對同一應試者做出的判斷、得出的結論也各不相同。在面試中，給人的第一印象很重要，在最初幾分 鐘里給人的良好印象尤為重要?？偟膩?lái)說(shuō)，面試中更為關(guān)鍵的不是如何留下好印象，而是不要留下壞印象。

　　(2)影響績(jì)效評估。主管人員的知覺(jué)對下級的績(jì)效評估具有很大影響。由于績(jì)效評估關(guān)系到職工的普級、調薪， 與職工有著(zhù)直接的利害關(guān)系，因此，主管人員在進(jìn)行評估時(shí)，應盡可能采用客觀(guān)標準，在必須進(jìn)行主觀(guān)判斷時(shí)，應 瞥惕知覺(jué)中的各種弊端， 防止可能的知覺(jué)歪曲。

　　(3)影響對職工努力程度的評估。對員工的評價(jià)，既要重視他的工作績(jì)效，也要重視他的努力程度。對于一個(gè)組 織來(lái)說(shuō)，員工的努力精神要比績(jì)效更為重要。—般來(lái)說(shuō)，評估職工的努力程度往往根據管理者的主觀(guān)判斷，其中會(huì ) 存在一定的知覺(jué)偏見(jiàn)和歪曲。

　　(4)影響職工的忠誠度。任何組織都希望其成員忠于自己的組織雖然對本組織的忠誠并未列入絕大多數組織的 考核范圈，但是主管人員如果懷疑組織中某個(gè)成員的忠誠，則會(huì )不利于此人以后的晉升。評估職工的忠誠度也依賴(lài)主觀(guān)判斷。

　　6.社會(huì )知覺(jué)印象整合與管理：

　　為防止社會(huì )認知偏差效應的干擾以及克服社會(huì )知覺(jué)的障礙，還應采取以下的措施：

　　(1)要注意通過(guò)社會(huì )化與再社會(huì )化途徑，在人際交往與人際互動(dòng)中，正確認識自我、認識他人、認識與處理好人際關(guān)系、認識 與處理好自己的角色，以促進(jìn)自我健康成長(cháng)與發(fā)展。

　　(2)應通過(guò)強化方式捕捉與尋找有意義的信息;注意顯著(zhù)信息的作用，以及克服“負面信息效應”的影響。

　　(3)應通過(guò)對信息的正確類(lèi)化、運用圖式、信息分化、信息對比，以及實(shí)證等方式，來(lái)印證與鑒別信息的真偽。從而，做到由 表及里、去偽存真，形成正確的社會(huì )認知。

　　(4)應通過(guò)“登門(mén)檻”效應、“門(mén)面”效應和瓊斯提出的恭維、誠實(shí)可信、自我表現、施惠等印象管理策略，來(lái)保持社會(huì )認知 印象的有效性與一致性。

　　(5)還要克服負面情緒的干擾，注意情緒的調節與控制，用理智與理性化的認知方式及信息整合法則，如平均整合法則、疊加 整合法則、加權平均整合法則，來(lái)糾正信息的非理性化與負面情緒的干擾，以及社會(huì )認知和信念的偏差。

　　第四部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 智力與能力：(1)智力：智力是大腦的一種心理潛能，是以抽象思維能力為核心的，包括感知能力、觀(guān)察力、記憶力、想象力、注意力等諸因素的有機結合。(2)能力：是智力在一定條件下被開(kāi)發(fā)和發(fā)展的一種心理特征，是指人順利地完成一定活動(dòng) 所具備的穩定的個(gè)性心理特征。

　　2. 能力的結構：(1)斯皮爾曼，能力的二因素(G 和S 因素)學(xué)說(shuō);(2)塞斯登，能力的群因素學(xué)說(shuō);(3)吉爾福特智力的三維結構(操作、內容和產(chǎn)品)學(xué)說(shuō);(4)阜南，智力層次結構學(xué)說(shuō);(5)加德納智力多元論;(6)斯滕伯格三元智力論。

　　3. 能力的種類(lèi)：(1)按能力的傾向劃分，有一般能力和特殊能力;(2)按能力的創(chuàng )造性程度，可分為再造性能力和創(chuàng )造性能力;(3) 按心智能力功能差異，可分為液態(tài)智力與晶態(tài)智力;(4)從能力測驗的觀(guān)點(diǎn)看，有實(shí)際能力與潛在能力之分;(5)桑代克對能力的 劃分，把人的智慧活動(dòng)能力分為社會(huì )的智慧、具體的智慧和抽象的智慧。

　　4. 能力差異的分析：一般(智力一般差異分布：兩頭小，中間大，即正態(tài)分布，IQ 臨界值處于 70-79，80-120 的人占全部人口 80%)和特殊能力(上層管理者側重于管理能力，中層管理者側重于人際能力，下層管理者側重于技術(shù)能力)差異。

　　5. 氣質(zhì)概述：氣質(zhì)是受人的高級神經(jīng)活動(dòng)類(lèi)型的制約與影響，典型地表現在人們心理過(guò)程的強度、速度、靈活性與傾向性等動(dòng) 力性方面的個(gè)性心理特征。

　　6. 氣質(zhì)類(lèi)型的行為特征與適宜的工作：

1. 

氣質(zhì)類(lèi)型	行為特征	適宜的工作
多血質(zhì)	活潑好動(dòng)，敏捷，喜交往，注意力易轉移，興趣易變換，具有外傾性	從事社交工作、外交工作、管理人員、律師、記者、演員、 偵探等需要有表達、活動(dòng)與組織力的工作
粘液質(zhì)	安靜穩重，沉默寡言，情緒不易外露，注意力穩定難轉移，善于忍耐，具有內傾性	適宜從事自然科學(xué)研究、教育、醫生、財務(wù)會(huì )計等需要安 靜、獨處、有條不紊，以及思辨力較強的工作
膽汁質(zhì)	直率，熱情，精力旺盛，易沖動(dòng)，心境變化劇烈， 具有外傾性	適宜從事社交、政治、經(jīng)濟、軍事、地質(zhì)勘探、推銷(xiāo)、節 目主持人、演說(shuō)家等工作
抑郁質(zhì)	孤僻，遲緩，情緒體驗深刻，善于覺(jué)察事物的細節， 具有內傾性	適宜從事研究工作、機要秘書(shū)、檢查員、打字員等無(wú)需過(guò) 多與人交往但必須有較強分析力與觀(guān)察力以及耐心細致的 工作

　　1. 性格概述：一個(gè)人對現實(shí)的態(tài)度和習慣化了的行為方式中表現出來(lái)的較穩定的有核心意義的個(gè)性心理特征。 性格的類(lèi)型主要是根據人的某一種或兩種性格特質(zhì)來(lái)劃分或區別人的性格類(lèi)型的理論。

　?、傩愿駲C能類(lèi)型 ②性格內外傾向型 ③優(yōu)越型與自卑型

　?、軋?chǎng)獨立型與場(chǎng)依存型 ⑤“五因素性格類(lèi)型” ⑥社會(huì )文化類(lèi)型

　　場(chǎng)獨立型傾向于更多地利用內在參照(主體感覺(jué))作為信息加工的依據，能主動(dòng)地適應環(huán)境，善于采用相當克制的方式表達沖 動(dòng)，有組織活動(dòng)和控制外來(lái)阻力的能力。場(chǎng)依存型傾向于以外在參照(客觀(guān)事物)作為信息加工的依據，被動(dòng)接受環(huán)境，缺乏 自我領(lǐng)悟，自我控制力差，易產(chǎn)生自卑感與依賴(lài)行為。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1. 能力的差異與管理：

　　(1)創(chuàng )造力的管理; (2)掌握招聘的能力標準，合理招聘選擇人才;

　　(3)根據人的能力差異，對員工實(shí)施有效的職業(yè)技術(shù)教育和能力的訓練;

　　(4)人盡其才，量才任用;(5)貫徹正確的用人原則與方法。

　　2. 氣質(zhì)差異在管理中的意義：

　　(1)揚長(cháng)避短，發(fā)揮特長(cháng)，合理匹配，提高工作效率;(2)注意互補，協(xié)調關(guān)系 (3)認識差異，關(guān)注健康; (4)因人而異，管理教育

　　3. 人的性格的特點(diǎn)：

　　(1)態(tài)度傾向性;(2)社會(huì )制約性;(3)穩定性;(4)可塑性。

　　4. 社會(huì )文化類(lèi)型：

　　(1)德國教育家、哲學(xué)家斯普蘭格從人類(lèi)社會(huì )文化生活與價(jià)值取向的角度，將人的性格分為：理論型、經(jīng)濟型、審美型、宗教 型、權力型、社會(huì )型。

　　(2)美國心理學(xué)家霍蘭德根據人的性格與職業(yè)選擇的關(guān)系，提出了性格與職業(yè)匹配理論，把性格類(lèi)型劃分為：實(shí)際型、調查研 究型、藝術(shù)型、社會(huì )型、企業(yè)型、傳統或常規型。

　　5. 在管理實(shí)踐中，如何關(guān)注個(gè)體的能力差異提高管理績(jì)效?4-104 1404

　　答：

　　(1)創(chuàng )造力的管理;

　　(2)掌握招聘的能力標準，合理招聘選擇人才;

　　(3)根據人的能力差異，對員工實(shí)施有效的職業(yè)技術(shù)教育和能力的訓練;

　　(4)人盡其才，量才任用;

　　(5)貫徹正確的用人原則與方法。

　　6. 聯(lián)系實(shí)際論述如何根據人的性格差異進(jìn)行有效的管理。 答：

　　(1)主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動(dòng)意識強，往往表現出開(kāi) 拓精神。對他們中能力強的人，應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他復雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風(fēng)險性和開(kāi)拓 性的工作;對他們中能力弱的人，應該盡可能地為他們提供學(xué)習、提高水平的條件，為他們 創(chuàng )造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡童交給他們有把握完成的工作，逐漸提高他們的能力。

　　(2)被動(dòng)型的人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現出來(lái)的往往是責任心，而不是進(jìn)取心，思想 內涵也比較簡(jiǎn)單.對他們中能力強的人，要明確其具體貴任，賦予確定的激勵機制;對他們中能力弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度 和激勵辦法，分配給他們較為單一、專(zhuān)一的工作會(huì )比較合適

　　(3)個(gè)性突出，缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人，也就逄常說(shuō)的兩頭冒尖的人，一是要使其揚長(cháng)避短，長(cháng)處顯示出來(lái)了， 弱點(diǎn)便容易被克制，也容易得到矯正;二是要做好思想和情感溝通的工作，多肯定成績(jì)，指出問(wèn)題，溝通感情，使 他們能感受到主管的關(guān)心和理解，也會(huì )兢兢業(yè)業(yè)做好工作;三是要放開(kāi)一點(diǎn)，釆取忍耐和期待的辦法。

　　(4)對有特殊才能的人，一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中的不安分者，可能很不好管理，所以 管理者不只是要容忍，而且應該做好周?chē)说墓ぷ?，以使他們能夠集中精力發(fā)揮長(cháng)處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還 應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，釆取靈活有效與支持的管理方法。

　　第五部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.行為：人類(lèi)行為從廣義來(lái)說(shuō)是由客觀(guān)刺激通過(guò)人內部的心理活動(dòng)而引起的反應(含心理反應與外部動(dòng)作反應)。從狹義來(lái)看僅 指外顯性的行為活動(dòng)、動(dòng)作或操作方式。

　　2.動(dòng)機：動(dòng)機是指引起和維持個(gè)體的活動(dòng)，并使活動(dòng)朝向某一目標的內部心理過(guò)程和內部動(dòng)力。

　　3.目標設置與目標管理：

　　(1) 波特與斯蒂爾斯提出目標應具備的屬性：

　?、倌繕说木唧w性; ②員工對目標設置的參與性;

　?、勰繕藢?shí)施過(guò)程的及時(shí)反饋性; ④目標的競爭性;

　?、菽繕说睦щy性; ⑥目標的可接受性;

　　(2) 現代目標管理的屬性：

　?、倌繕说那逦耘c戰略性 ②整體性與系統性(子、母目標系統)、

　?、蹖哟涡耘c協(xié)調一致性 ④科學(xué)性與創(chuàng )造性等屬性。(1210 多)

　　(3) 目標管理中，會(huì )影響目標與績(jì)效的關(guān)系的因素：

　?、倌繕顺兄Z;②適當的自我效能感;③受民族文化的影響

　　4.需要：需要是“有機體內部的一種不平衡狀態(tài)”，是滿(mǎn)足和維持個(gè)體與社會(huì )生存、發(fā)展的必要事物在人腦中的反映，通常以缺 乏感和豐富感被人們體驗。

　　5.激勵：激勵是指激發(fā)鼓勵，調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。激勵是一種動(dòng)力手段，也是一種管理方法，對人的行為起加 強、激發(fā)和推動(dòng)作用，并引導人的行為導向目標。

　　6.需要、激勵與管理策略：從對激勵過(guò)程的分析我們可以看出，未滿(mǎn)足的需要是激勵的開(kāi)端，而需要的滿(mǎn)足則是激勵過(guò)程的完

　　成?？梢?jiàn)，需要是人類(lèi)行為的出發(fā)點(diǎn)、基礎和動(dòng)力源泉;激勵與動(dòng)機是同義詞，是行為的動(dòng)力系統;管理乃是控制和駕馭人的 動(dòng)力系統及人的行為的手段、方法和策略。三者在人類(lèi)的行為活動(dòng)中統一起來(lái)，相互制約、相互影響。

　　7.內容型激勵理論：內容型激勵理論把需要作為研究的基礎，著(zhù)重研究激發(fā)動(dòng)機的因素即人的需要的內容、類(lèi)型、結構、特征 及其動(dòng)力作用的理論。包括：馬斯洛的需要層次論、奧德弗的ERG 需要理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就需要理論。

　　8.馬斯洛的需要層次論：美國著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛首次提出了需要的層次理論。馬斯洛從低向高的五個(gè)層次需要：①生理需要。

　?、诎踩枰?。③社交需要。④尊重的需要。⑤自我實(shí)現的需要。

　　9.奧德弗的“生存、關(guān)系、成長(cháng)”(ERG)需要理論： ERG 理論對馬斯洛的需要理論作了修正，我國學(xué)者余凱成(2001)總結了ERG 理論的三大規律：

　?、僭竿訌娐桑焊鱾€(gè)層次的需要得到的滿(mǎn)足越少，則滿(mǎn)足這種需要的渴望就越大。

　?、跐M(mǎn)足前進(jìn)律：較低層次的需要得到越多的滿(mǎn)足，則該需要的重要性就越差，滿(mǎn)足高層次需要的渴望就越大。

　?、凼艽旎貧w律：當較高層次的需要受到挫折，得不到滿(mǎn)足時(shí)，人們就會(huì )退而求其次，對較低層次的需要的渴求就越大。

　　10.赫茨伯格的雙因素理論：把影響員工滿(mǎn)意感的因素分為二大類(lèi)，包括保健因素與激勵因素。保健因素：良好的政策與管理、 良好的上級監督、工資、人際關(guān)系、生活條件等;激勵因素：工作富有成就感、工作成績(jì)能得到認可、工作本身富有挑戰性、 職務(wù)上的責任感、職位升遷等。

　　11.麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的高級需要分為權力需要、歸屬需要、成就需要。

　　12.過(guò)程型激勵理論：著(zhù)重對行為目標的選擇(即動(dòng)機的形成的過(guò)程)進(jìn)行研究。包括：弗魯姆的期望理論、豪斯的綜合激勵理 論、波特爾和勞勒的激勵理論、亞當斯的公平理論。

　　13.弗魯姆的期望理論:人們采取某項行動(dòng)的動(dòng)力或激勵力取決于其對行動(dòng)結果的價(jià)值評價(jià)和預期達成該結果可能性的估計。

　　(1301 單) M=f(E•V)，V：目標效價(jià) E：期望值。

　　14.豪斯的綜合激勵理論：激勵力量=工作任務(wù)的內在激勵+工作任務(wù)完成的激勵+任務(wù)完成成果的獎酬激勵。

　　15.波特爾和勞勒的激勵理論： 波特和勞勒建立的波特一勞勒模型就是對激勵、滿(mǎn)意和績(jì)效三者的一種綜合理解。這個(gè)模式中含有努力、績(jì)效、能力、環(huán)境、認識、獎酬和滿(mǎn)足等多種變量。

　　16.亞當斯的公平理論：公平理論認為職工的工作動(dòng)機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬(自己實(shí)際收入的數量)與相對報 洲(自己實(shí)際收入與他人實(shí)際收入的比值)兩種。每個(gè)人都會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得報酬與他人付出的勞動(dòng) 和所得報酬進(jìn)行橫向比較，也會(huì )把自己現在付出的勞動(dòng)和所得報制與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得報酬進(jìn)行縱向比較。通過(guò)比較， 如果發(fā)現自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是公平的，因而心情舒楊，安心工作;如果發(fā)現自己的收支比例低于 他人的收支比例，或現在收支比例低于過(guò)去的收支比例，就會(huì )產(chǎn)生不公平感，就會(huì )對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。17. 行為矯正理論-- 條件反射的強化理論：斯金納的行為主義：人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應，只要創(chuàng )造和改變外部的操作條件，人的行為就會(huì )隨之改變。強化的四種類(lèi)型：正強化、負強化、懲罰、消退。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.人類(lèi)行為的特點(diǎn)：

　　(1)自覺(jué)性與主動(dòng)性;

　　(2)因果性;

　　(3)目的性;

　　(4)穩定性與可塑性;

　　(5)個(gè)別差異性與共同性。

　　2.簡(jiǎn)述需要的概念及特征。

　　答：

　　概念

　　需要是“有機體內部的一種不平衡狀態(tài)”，是滿(mǎn)足和維持個(gè)體與社會(huì )生存、發(fā)展的必要亊物在人腦中的反映，它通 常以缺乏感和豐富感帔人們體驗。

　　需要的特征

　　(1)需要內容與對象的多樣性與復雜性。

　　(2)需要與個(gè)體生存發(fā)展的相關(guān)性。

　　(3)人類(lèi)需要的共性與個(gè)別差異性。

　　(4)人類(lèi)需要的社會(huì )歷史制約性。

　　3.激勵的原則：

　　(1)把物質(zhì)激勵與精神激勵結合起來(lái)。(2)因人而異的原則。(3)獎懲幅度大小適宜原則。 (4)公平性與效益結合的原則。(5)獎勵的導向性原則。

　　4.激勵的具體方法：

　　(1)內在激勵方式。此方式包括：參與性、自主性與工作自由抉擇、發(fā)明與創(chuàng )新、承擔責任、工作的趣味性、成長(cháng)與發(fā)展機會(huì )、 工作擴大化與多樣性、工作豐富化與挑戰性等。

　　(2)外在激勵方式。此方式包括：①直接的薪酬，包括基本工資、崗位津貼、績(jì)效獎金、分紅、超時(shí)與假日酬金、認股權等;② 間接的薪酬，包括醫療、保險、退休金等保護措施、帶薪休假、帶薪進(jìn)修學(xué)習、福利與津貼等;③非財務(wù)的酬賞，包括自選辦 公室及陳設、自選午餐時(shí)間與場(chǎng)所、特定停車(chē)泊位與專(zhuān)車(chē)、自選工作派任、教育成員資格、職務(wù)職稱(chēng)頭銜名片、配秘書(shū)與助手 等。

　　5.亞當斯公平理論中，人民感到不公平時(shí)可能的行動(dòng)：

　　(1)改變自己的投入;(2)改變自己的產(chǎn)出;(3)改變自我認知;

　　(4)改變對他人的看法;(5)選擇另一個(gè)不同的比較對象;

　　(6)施加壓力，謀求增加自己的報酬或降低他人的報酬;(7)抱怨、情緒衰竭甚至離職

　　6.強化管理的原則：

　　(1)要依照強化對象的不同采用因人而異的原則。

　　(2)小步子前進(jìn)，分階段設立目標與強化的原則。

　　(3)及時(shí)反饋的原則。

　　(4)不固定時(shí)間、頻率、間隔的強化原則。

　　(5)正強化比負強化更有效的原則

　　7.強化管理的實(shí)際應用應注意的問(wèn)題：

　　答：強化管理的實(shí)際應用，關(guān)鍵在于如何使強化機制有效協(xié)調運轉并產(chǎn)生整體效應。為此，應注意以下五個(gè)方面：

　　(1)應以正強化方式為主。

　　在企業(yè)中設置鼓舞人心的安全生產(chǎn)目標，是一種正強化方法，但要注意將企業(yè)的整體目標和職工個(gè)人目標、最終目標和階段目標等相結合，并對在完成個(gè)人目標或階段目標中做出明顯績(jì)效或貢獻者，給予及時(shí)的物質(zhì)和精神獎勵(強化物)，以求充分發(fā)揮強化作用。

　　(2)采用負強化(尤其是懲罰)手段要慎重。

　　負強化應用得當會(huì )促進(jìn)安全生產(chǎn)，應用不當則會(huì )帶來(lái)一些消極影響，可能使人由于不愉快的感受而出現悲觀(guān)、恐懼等心理 反應，甚至發(fā)生對抗性消極行為。

　　(3)注意強化的時(shí)效性。

　　采用強化的時(shí)間對于強化的效果有較大的影響。

　　(4)因人制宜，采用不同的強化方式。

　　由于人的個(gè)性特征及其需要層次不盡相同，不同的強化機制和強化物所產(chǎn)生的效應會(huì )因人而異。

　　(5)利用信息反饋增強強化的效果。

　　信息反饋是強化人的行為的一種重要手段，尤其是在應用安全目標進(jìn)行強化時(shí)，定期反饋可使員工了解自己參加安全生產(chǎn)活動(dòng) 的績(jì)效及其結果，既可使員工得到鼓勵，增強信心，又有利于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析原因，修正行為。

　　第六部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1. 態(tài)度：態(tài)度是個(gè)體對特定對象以一定方式做出反應時(shí)所持的評價(jià)性的、較穩定的內部心理傾向。

　　2. 工作滿(mǎn)意度：工作滿(mǎn)意度是一個(gè)人對工作肯定、愉悅和滿(mǎn)意的一般性態(tài)度。工作滿(mǎn)意度與其他態(tài)度傾向一樣，其心理結構包 括：對工作的認知、情感、行為意向

　　3. 工作參與：工作參與是人們對工作的認同與投入的程度。

　　4. 滿(mǎn)意感功能的研究證明,工作態(tài)度與生產(chǎn)效率之間并不一定存在必然聯(lián)系。

　　5. 心理契約：心理契約是企業(yè)與員工在心理上的默契與配合，也是上下級之間在工作中共同達成的一種一致的愿望與期望。有 的學(xué)者也強調：心理契約是在組織和員工相互關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對于相互責任和義務(wù)的信念系統。心理契約的關(guān)注焦點(diǎn)： 是交易責任還是關(guān)系責任。

　　6. 員工心理契約類(lèi)型：

　　(1)盧梭索根據績(jì)效要求與時(shí)間結構將員工心理契約分為：

　?、俳灰仔?。②過(guò)渡型。③平衡型。④關(guān)系型。

　　( 2) 肖爾和巴克斯戴爾根據組織責任與員工責任是否平衡將員工心理契約劃分為：

　?、俑?-高型，指組織與員工責任都高; ②高--低型，指組織責任低，員工責任高;

　?、鄣?-高型，指組織責任高，員工責任低;④低--低型，指組織責任低，員工責任低。

　　(3)根據組織對員工的期望貢獻與給予員工的誘因分為：

　?、贉式灰灼跫s型。 ②投資不足型。 ③相互投入型。④過(guò)度投資型。

　　7. 組織承諾：?jiǎn)T工對組織與組織目標的認同，以及員工對義務(wù)與責任自覺(jué)承擔的程度。

　　8. 組織忠誠：成員對某一組織的高度認同、高度情感熱愛(ài)與喜歡以及行為接納與關(guān)愛(ài)相統一的態(tài)度。

　　9. 職業(yè)倦?。簜€(gè)體因不能有效地緩解工作壓力或妥善處理工作中的挫折所形成的一種情緒衰竭、人格解體(分離)、個(gè)人成就感

　　下降、身心疲憊的綜合癥狀。

　　10. 心理壓力:當人們認知到威脅或者無(wú)法應付的危險、挫折與緊急情境時(shí)，所產(chǎn)生的生理、心理(精神與情緒)、行為上的體驗、 感受和緊張反應就是很強的心理壓力或應激。

　　11. 應激包括警戒、抵抗和衰竭三個(gè)階段。

　　12. 情商：又稱(chēng)情感智力、情感智慧或情緒智能，用情緒商數(EQ)來(lái)表示，情商是指個(gè)體控制和調節自身情緒體驗的能力。

　　13. 情商的具體心理內容：自我意識、自我控制、自我激勵、移情能力、社交技巧。

　　14. EA(員工幫助計劃)： EA 直譯為員工幫助計劃，又稱(chēng)員工心理援助項目、全員心理管理技術(shù)，是由企業(yè)為員工設置的一套系統的、長(cháng)期的福利與支持項目。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.工作滿(mǎn)意度提升策略：

　　(1)從領(lǐng)導者、管理者及員工自身進(jìn)行自主選擇，使工作變有趣，做自己想做的事情;

　　(2)給予公平的激勵報酬、福利和晉升的機會(huì );

　　(3)從興趣、技術(shù)與能力的角度將人和工作進(jìn)行有效匹配，能夠揚長(cháng)避短，發(fā)揮特長(cháng)，促進(jìn)成長(cháng)與發(fā)展;

　　(4)鼓勵員工參與設計工作，使工作環(huán)境、條件、工作關(guān)系、工作本身變得有吸引力和創(chuàng )造性，進(jìn)而使員工得到更高的興奮和滿(mǎn)意度。

　　2.心理契約科學(xué)化管理應該堅持的幾項原則：

　　(1)明確組織與員工雙方的期望要求和條件，彼此清清楚楚。

　　(2)雙方應有充分誠意與信任感，要相信與理解對方，要有踏踏實(shí)實(shí)感覺(jué)和感

　　(3)要堅持組織與員工雙方相互盈利的原則，大家都有快樂(lè )情緒。

　　(4)堅持利益、責任與義務(wù)平衡，要建立長(cháng)期與短期心理簽約相結合，協(xié)調發(fā)展關(guān)系。

　　(5)做到感情化管理，重視員工三種心理目標和組織目標的平衡和諧發(fā)展。

　　3.簡(jiǎn)述組織承諾及其主要維度。

　　答：

　　(1)組織承諾是員工對組織與組織目標的認同，以及員工對義務(wù)與責任自覺(jué)承擔的程度。

　　(2)加拿大學(xué)者梅耶與艾倫對以前的研究進(jìn)行分析，提出了組織承諾的三個(gè)維度：持續承諾、規范承諾和感情承諾。

　　4.對員工忠誠管理的策略：

　　(1)對員工適度授權;(2)公平的評價(jià);(3)合適的企業(yè)文化建設;

　　(4)尊重人才，人盡其才;(5)良好的待遇與激勵;

　　(6)給員工表達情緒與合理宣泄情緒的機會(huì )。

　　5.職業(yè)倦怠與心理壓力的緩解：

　　(1)改變產(chǎn)生職業(yè)倦怠的應激源;

　　(2)提升自我效能感水平，改善自我的應激能力

　　(3)重視情商管理，建立 EA 系統，開(kāi)展員工幫助計劃。

　　6.情商管理與情緒調節：

　　(1)要以情商來(lái)提升領(lǐng)導者的親和力、影響力和領(lǐng)導力。

　　(2)領(lǐng)導要重視提升全員的情商水平，協(xié)調人際關(guān)系，營(yíng)造和諧團隊與組織氣氛，以情商來(lái)促進(jìn)團隊與組織的績(jì)效。

　　(3)要將 EA 服務(wù)系統的建立完善與情商的管理緊密聯(lián)系起來(lái)。

　　7.情緒調節的基本過(guò)程：

　　(1)生理調節。(2)情緒體驗的調節。(3)行為調節。

　　(4)認知調節。(5)和諧人際關(guān)系的調節。

　　8.聯(lián)系實(shí)際論述情緒調節的基本過(guò)程及調控消極情緒的具體方法。

　　答：(1)情緒調節的基本過(guò)程包括：

　?、偕碚{節。②情緒體驗的調節。③行為調節。④認知調節。⑤和諧人際關(guān)系的調節。

　　(2)消極情緒調控的具體方法：

　?、僖J識思維(認知)方式是負面情緒產(chǎn)生的一個(gè)重要根源。要認識自己身上存在哪些不合理的思維(認知)方式;要深刻認識到諸如非此即彼、絕對正確與錯誤、以偏概全、主觀(guān)主義、胡亂猜測、倉促結論、消極悲觀(guān)、完美主義等不合理思維(認知)方式與行為模式的危害性，并下決心改變它。

　?、诟淖儾缓侠淼乃季S(認知)方式，應從如下幾個(gè)方面切入著(zhù)手：要用全面、本質(zhì)和辯證發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)與實(shí)事求是的態(tài)度來(lái)分析 與認識問(wèn)題;要合理地采用多種思維方式，改變單一的思維模式;要從積極的樂(lè )觀(guān)方面來(lái)考慮與處理問(wèn)題——多采用積極思維、 正向思維、利導思維，避免采用消極悲觀(guān)的思維模式。

　?、鄹鶕煌呢撁媲榫w體驗，采用多種具體方法來(lái)調節不良情緒的：用合理釋放與有效宣泄的方法來(lái)調節憤怒與悲傷情緒：采 用注意與活動(dòng)轉移方法，來(lái)擺脫負面情緒;用自我安慰與防衛的合理理由法化解負面情緒的困擾;采用化悲痛為動(dòng)力，變消極 為積極的藝術(shù)升華法;用理智戰勝負面情緒的理智消解法;心態(tài)平和、與世無(wú)爭，以及心理境界高遠的悟性方法等。

　　第七部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.團隊：團體是通過(guò)人們彼此之間相互交往、相互聯(lián)系、相互影響，而形成的為達到共同的目標，滿(mǎn)足共同的需要，以一定的

　　2.社會(huì )活動(dòng)方式和一定的社會(huì )規范聯(lián)系在一起的一種組織的集體形態(tài)。

　　3.工作團體：工作團體是通過(guò)成員相互作用，來(lái)共享信息做出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔自己的責任，其績(jì)效僅僅是每個(gè) 成員個(gè)人貢獻的總和。

　　4.工作團隊：工作團隊是通過(guò)其成員共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調作用，其團體成員的共同努力結果使團隊績(jì)效水平大于個(gè)體 成員績(jì)效的總和。

　　5.團體的發(fā)展階段：

　　初步形成階段(理解目標，開(kāi)發(fā)實(shí)施過(guò)程)

　　震蕩階段(矛盾逐漸顯現)

　　規范階段(分享信息，接受不同選擇、積極進(jìn)行一些需要妥協(xié)的決策)

　　運行階段(熟練并有效地達到目標)

　　體整階段(工作行為結束后的休整期)。

　　6.團體的種類(lèi)：

　　(1)正式團體和非正式團體;(2)假設團體和實(shí)際團體;(3)固定性團體和臨時(shí)性團體

　　(4)工作團隊的類(lèi)型：?jiǎn)?wèn)題解決團隊、自我管理團隊、交叉功能團隊、虛擬團隊

　　7.團體影響的行為效應(作用)：

　　(1)社會(huì )助長(cháng)效應;(2)社會(huì )標準化傾向;(3)社會(huì )顧慮傾向;

　　(4)社會(huì )惰化現象;(5)極化現象與責任擴散效應;(6)從眾行為傾向。

　　8.凝聚力：即指團體對每個(gè)成員的吸引力和向心力，以及團體成員之間相互依存、相互協(xié)調、相互團結的程度和力量。

　　9.團隊凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系：團隊凝聚力與生產(chǎn)效率之間存在著(zhù)較復雜的關(guān)系，因為生產(chǎn)效率并非由凝聚力這一單一因素 決定。如果團體目標與組織目標一致，則凝聚力與生產(chǎn)效率之間成正相關(guān)性;反之，則凝聚力與生產(chǎn)效率成負相關(guān)。

　　10.團隊的士氣：表示團體的工作精神、服務(wù)精神和團隊精神。士氣只是提高生產(chǎn)效率和工作效率的必要條件之一。

　　11.團隊規范：是指團體所確定的每個(gè)成員都必須遵守的行為標準與行為準則。

　　12.團體行為規范的類(lèi)型：①團體績(jì)效規范， ②團體形象規范， ③社交約定規范 ;④資源分配規范

　　13.從眾行為：社會(huì )心理學(xué)家把個(gè)人心理與行為不知不覺(jué)地受團體中大多數人心理與行為的影響，而保持與多數人一致的傾向稱(chēng) 為從眾心理或行為。

　　14.高效率的團體有兩個(gè)重要指標：即生產(chǎn)性指標和團體士氣的指標。

　　15.意見(jiàn)溝通概述：兩個(gè)或兩個(gè)以上人之間經(jīng)由聯(lián)絡(luò )渠道，傳遞與交流信息、思想觀(guān)點(diǎn)、情感愿望、意見(jiàn)，達到相互了解與理解

　　的過(guò)程。

　　16.意見(jiàn)溝通的程序：意見(jiàn)溝通的程序是由六種基本要素構成的：

　　(1)信息發(fā)出者 (2)信息編碼 (3)信息傳播通道 (4)信息接收者

　　(5)譯碼即接收者依據過(guò)去的經(jīng)驗對信息解釋?zhuān)瑢⒕幋a信息還原;(6)收信者的反應

　　17.意見(jiàn)溝通的方式：

　　從組織層次的觀(guān)點(diǎn)分為：個(gè)人與個(gè)人的溝通、團體與個(gè)人的溝通、團體與團體的溝通;

　　從信息溝通是否反饋看可分:單向溝通和雙向溝通;

　　從組織結構和流動(dòng)方向上講有:上向、下向、平行溝通的三種方式;

　　從溝通范圍來(lái)分有： 內部與外部溝通

　　依據溝通工具來(lái)劃分： 言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通。

　　18.正式溝通網(wǎng)絡(luò )形式： 正式的意見(jiàn)溝通網(wǎng)絡(luò )可劃分為五種基本類(lèi)型，即鏈式、環(huán)式、 全渠道式(最好的) 、輪式、 Y 式等。

　　19.意見(jiàn)溝通障礙：(1)語(yǔ)言表達、交流和理解造成的意見(jiàn)溝通障礙; (2)態(tài)度、觀(guān)點(diǎn)、信念和思想感情造成的意見(jiàn)溝通障礙;

　　(3)人的氣質(zhì)性格個(gè)性差異與隱性心理沖突引起意見(jiàn)溝通的障礙;(4)隱性心理沖突引起的意見(jiàn)溝通障礙; (5)其他.

　　20.人際關(guān)系的心理結構與成分包括交往中的認知、情感、行為意向三種要素。

　　21.人際關(guān)系的類(lèi)型：

　　(1)根據交往關(guān)系范圍可以劃分為： ①個(gè)人之間的關(guān)系②個(gè)人與團體的關(guān)系③個(gè)人與組織的關(guān)系等。

　　(2)按交往關(guān)系存續的時(shí)間可分為：①長(cháng)期關(guān)系; ②臨時(shí)關(guān)系等。

　　(3)根據人際交往需要不同舒茲把人際關(guān)系分為三種類(lèi)型：①包容需要引起的人際關(guān)系。②控制需要引起的人際關(guān)系。③情 感型需要引起的人際關(guān)系。

　　(4)根據交往雙方的相互關(guān)系狀況， 霍尼又分為：①遜順型②進(jìn)取型③疏離型。

　　(5)我國學(xué)者經(jīng)過(guò)修正又分為：①合作型。②競爭型。③分散型。

　　(6)根據分工不同，團體人際關(guān)系類(lèi)型中還有領(lǐng)導成員之間，以及領(lǐng)導者與團體成員之間的關(guān)系。

　　22.柏恩的 AC 分析模型：他認為人的個(gè)性由三種心理狀態(tài)構成：arent(父母) Adult(成人)Child(兒童)，簡(jiǎn)稱(chēng) AC 分析。

　　23.團體決策的方法：

　　缺少反應，即只面向一個(gè)或幾個(gè)成員建議的解決辦法;

　　獨裁法則，領(lǐng)導宣布決定;

　　少數法則，少數有專(zhuān)業(yè)知識的人，有更多發(fā)言權“強行通過(guò)”的決策;

　　多數法則，投票表決法，多數(超過(guò)半數)贊成通過(guò);

　　一致法則，是基本一致通過(guò)的法則;

　　完全一致，即全體通過(guò)的法則，也稱(chēng)一票否決方法等。

　　24.西蒙的有限決策理論：采用自我滿(mǎn)足的決策，反對采用最佳化(極大化)決策

　　25.智能框架”理論：儒索認為決策者是決策過(guò)程中最關(guān)鍵的因素之一，一個(gè)好的決策過(guò)程可以被分為四個(gè)主要部分：即建立 決策框架、信息的采集和智能的分析、通過(guò)判斷和選擇決策方案、通過(guò)反饋改進(jìn)決策。決策框架是決策的關(guān)鍵步驟，具有特別 重要、決定方向作用。

　　26.競爭：競爭是指團體中個(gè)人與他人之間，或團體與團體之間，為了達到一定的目標而相互爭勝，力爭壓倒對方取得優(yōu)勢地位 的心理狀態(tài)和行為活動(dòng)。

　　27.合作：兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或團體為了達到某種目標，齊心協(xié)力，相互配合，相互促進(jìn)，共同導向目標的心理狀態(tài)和行為 活動(dòng)。

　　28.團體沖突：團體沖突一般指人們知覺(jué)到的團體內部或團體之間目標不一致與意見(jiàn)相互分歧而言。從心理學(xué)角度看，把沖突理 解為兩種目標的互不相容和互相排斥現象，即指個(gè)人或團體面臨兩個(gè)互不相容目標時(shí)，心理、行為上的矛盾對立狀態(tài)。

　　29.個(gè)人自身心理與行為上的沖突有以下形式與原因 202：

　　雙趨式?jīng)_突，即指一個(gè)人想同時(shí)達到兩個(gè)都喜歡的目標，但又不可兼得，只能取一個(gè)舍一個(gè)，造成左右為難的沖突形式;

　　雙避式?jīng)_突，即指一個(gè)人想同時(shí)回避兩個(gè)都不喜歡的目標，而又不得不接受其中一個(gè)目標時(shí)所產(chǎn)生的心理沖突;

　　趨避式?jīng)_突，即指一個(gè)人想接近某一目標，同時(shí)又想回避該目標，不可兼顧，造成“進(jìn)退維谷”的沖突形式;

　　雙重或多重趨避式?jīng)_突，即指一個(gè)人面對兩個(gè)或兩個(gè)以上目標取舍時(shí)，處在四選一(即兩種取舍)的矛盾狀況時(shí)，便出現雙重趨避式?jīng)_突。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.團體的功能：

　　(1)團體對組織的作用：有利于團體與組織的決策，能完成特定的工作任務(wù)，來(lái)實(shí)現組織的總目標，這是團體對組織來(lái)說(shuō)最重 要的功能。

　　(2)團體對個(gè)體的作用：

　?、贊M(mǎn)足成員的安全需要。

　?、跐M(mǎn)足成員的歸屬需要和社會(huì )交往需要。

　?、蹪M(mǎn)足成員的成就感和自我實(shí)現的需要，以及責任感和尊重的需要。

　?、茉鰪姵蓡T的信心和力量。

　　2.影響團體凝聚力的因素：

　　(1)領(lǐng)導因素對團體凝聚力的影響; (2)團體的同質(zhì)性對凝聚力的影響;

　　(3)外部的壓力對團體凝聚力的影響; (4)團體內部的獎勵方式對團體凝聚力的影響;

　　(5)團體成員的榮譽(yù)感、成就感、歸屬感等團隊精神和情感對凝聚力的影響;

　　(6)團體的規模、規范與風(fēng)氣對凝聚力的影響;(7)其他因素對團體凝聚力的影響;

　　3.影響人際關(guān)系的因素:

　　(1)空間距離與交往頻率; (2)相似性與同質(zhì);

　　(3)需要、性格、氣質(zhì)的互補作用;(4)能力與專(zhuān)長(cháng); (5)儀表

　　4.決策的基本原則:

　　(1)決策目標明確的原則; (2)信息情報準確、充分的原則;

　　(3)多種決策方案中進(jìn)行優(yōu)選的原則; (4)可行性論證原則(有效性、可能性、重要性)

　　(5)行動(dòng)反饋原則等。

　　5.決策類(lèi)型：

　　根據決策目標的戰略地位，可分為戰略性決策和戰術(shù)性決策;

　　根據問(wèn)題的性質(zhì)，可分為確定型、非確定型、競爭型決策;

　　應用計算機專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)還可分為程序性和非程序性決策;

　　根據決策的價(jià)值取向可分穩妥性與冒險性決策等。

　　6.團體決策中的優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)集思廣益，信息完全; (2)集體討論，激發(fā)想象力、創(chuàng )造性，觀(guān)點(diǎn)多樣;

　　(3)增強成員積極價(jià)值觀(guān)念、民主性與工作熱情; (4)團體決策增強科學(xué)性水平;

　　(5)增加成員的相互了解和信任，提高接受性水平。

　　7.團體決策存在的問(wèn)題：

　　(1)團體決策的冒險遷移與保守傾向。冒險和保守是兩種極端傾向，對團體決策都是不利的。造成這兩種極端傾向可能有以下 的原因：

　?、儇熑螖U散的影響。 ②受團體領(lǐng)導者的影響。

　?、蹐F體中多數人的偏愛(ài)與從眾心理的作用。④受冒險和保守價(jià)值估計的影響

　　(2)團體思維(小團體意識)。所謂團體思維即指小團體意識，是指在凝聚力很高的團體里，團體成員追求一致性的期望很高， 表面的一致性，壓制了個(gè)人的獨立批判的思考能力，破壞了個(gè)人實(shí)事求是的考慮及道德的判斷，阻礙了不同意見(jiàn)的發(fā)表，因而 造成錯誤的決策。

　　8.防止團體思維、民主科學(xué)決策的方法

　　集思廣益、充分利用可取的信息

　　領(lǐng)導者應保持公正態(tài)度，

　　重大決策，先小組討論，后大組討論，參考專(zhuān)家意見(jiàn)。

　　已經(jīng)做出的決策，在實(shí)施前，還需復審。

　　為避免團體決策時(shí)的責任擴散，在領(lǐng)導班子決策時(shí)，采取“問(wèn)責”制與“決策失誤賠償制”是有效的方法。

　　9.解決團體沖突的原則：

　　提倡和諧發(fā)展，引入競爭機制，發(fā)展建設性沖突，消除破壞性沖突。

　　要提倡民主，倡導和鼓勵員工敢于發(fā)表不同意見(jiàn)， 形成生動(dòng)活潑的局面。

　　要加強信息溝通，提倡意見(jiàn)交流，增加透明度，減少隔閡，縮短心理距離。

　　健全 EA 系統，動(dòng)員各方面力量做“平衡心理差異”，以及“自我心理調節”工作。

　　10.解決團體沖突的策略：

　　強制(或競爭)策略，堅持性高，又不合作的犧牲對方的策略;

　　退避策略，兩個(gè)維度都低的逃避對抗的策略;

　　克制策略，合作性高，而堅持性低的犧牲自己，滿(mǎn)足對方的和解順應策略;

　　統合策略，兩維均高的求同存異策略;

　　妥協(xié)策略，兩維適中的雙方讓步雙方權宜接受的策略。

　　11.解決團體沖突的方法：

　　(1)協(xié)商談判法(即求同存異法);(2)尋找外援法或仲裁調解法;

　　(3)權力、權威法; (4)拖延與回避法;

　　(5)合并與兼并法、轉移目標法、教育與認知重構法、調整政策或策略方法、解體與重組法等。

　　12.改善人際關(guān)系的原則

　?、俳换ヅc強化原則;

　?、谏鐣?huì )交換(或功利)原則;

　?、廴穗H吸引的增減原則(肯、否定的應用);

　?、芮榫晨刂婆c聯(lián)結的原則。

　　13.維持團體生存與發(fā)展的基本條件是：

　?、賵F體成員有共同的目標。

　?、跒榱藢?shí)現團體目標，團體必須有共同遵守的規范和規則;

　?、蹐F體要滿(mǎn)足各個(gè)成員的歸屬感，

　?、軋F體有一定的結構，每個(gè)成員有一定的地位，扮演一定的角色，執行一定的任務(wù)，有一定的權利與義務(wù);

　?、輬F體成員之間有工作、信息、思想、情感上的溝通與交流等。

　　23.簡(jiǎn)述非確定條件下的決策準則

　　可能達到最高回收額的“極大化最高準則”，即“大中取大”的赫威斯決策準則

　　可能達到最低回收額的“極大化最低準則”，即“大中取大的瓦爾德決策準則

　　可能引起決策者避免最大遺憾回收額的“極小化最高準則”，即薩凡奇決策準則

　　機會(huì )均等準則

　　第八部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.傳統的組織觀(guān)念：組織是為達到共同目標，經(jīng)過(guò)分工和職能分化，運用不同層次的權力和職責，充分調動(dòng)一群人的積極性， 合理地協(xié)調一群人活動(dòng)的結構系統。

　　2.現代的組織觀(guān)念特點(diǎn)：

　　(1)組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(2)組織是一個(gè)社會(huì )技術(shù)系統。

　　(3)組織是一個(gè)整合系統 (4)組織是一個(gè)更加權變性、靈活性與適應性的結構系統。

　　3.組織的分類(lèi)：

　　按組織的規模大小，可分為小型的組織、中型的組織和大型的組織。

　　按組織的社會(huì )職能分類(lèi),可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織等。

　　按組織的形成及內部是否有正式分工關(guān)系，可分正式組織和非正式組織。

　　4.組織的功能：①整合功能;②協(xié)調功能;③實(shí)現目標的功能;④維護利益的功能 正所謂“一榮俱榮，一損俱損”。

　　5.古典管理理論：韋伯對組織理論的發(fā)展具有深遠的影響，被管理學(xué)界稱(chēng)為“組織理論之父”。并在 1919 年創(chuàng )立了官僚組織的模式。

　　6.行為組織理論(新古典組織理論)：強調人是組織中的靈魂， 代表人物：梅奧、麥格雷戈、巴納德、西蒙。行為組織理論對組織理論的主要貢獻：一是對古典組織理論的修整和補充;二是系統的研究了非正式組織形態(tài)。

　　7.現代組織理論：組織是開(kāi)放的理性模式: (1)巴納德的組織理論——社會(huì )系統學(xué)派(協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通)(2)德魯克的組織理論——經(jīng)驗主義學(xué)派(目標管理)(3)伯恩斯與史托克的組織理論——機械組織：高度專(zhuān)業(yè)化、集權和垂直溝通為特 征;有機組織：工作沒(méi)有明確界定、自我控制、橫向溝通為特征(4)霍曼斯的組織理論——系統理論(5)利克特的“交疊群體” 組織理論(承上啟下)(6)組織生命周期理論:創(chuàng )業(yè)管理、個(gè)人管理、職業(yè)管理、行政性組織管理、矩陣式管理階段。

　　8.控制跨度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬人員的數量總是有限的，組織中每個(gè)主管人員直接指揮與監控的下屬 數量即控制跨度，也稱(chēng)為管理幅度。研究表明，通常有效的管理幅度是在 7—12 人。

　　9.基本的組織結構形式及特點(diǎn)：

　　(1)直線(xiàn)式組織結構：優(yōu)點(diǎn)是高層權力集中，職權和職責分工明確，組織結構簡(jiǎn)單便于統一指揮，集中管理。缺點(diǎn)是對高層管 理者要求較高，缺乏橫向的協(xié)調關(guān)系，缺乏合作。

　　(2)職能式組織結構：優(yōu)點(diǎn)是分工細，彌補行政領(lǐng)導的不足。缺陷是多頭領(lǐng)導，削弱統一指揮。

　　(3)直線(xiàn)職能式組織結構。

　　(4)矩陣式組織結構：使同一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。

　　(5)事業(yè)部式組織結構：此種組織結構形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)。

　　10.組織結構發(fā)展的新趨勢：組織結構呈扁平化、團隊化、網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化、柔性化及邊界模糊化的趨勢。而以下幾種組織機構 的出現一定程度反映了組織結構的未來(lái)發(fā)展：

　　(1)團隊結構：其主要特點(diǎn)是打破部門(mén)界限，可以快速地組合，重組解散。

　　(2)無(wú)邊界組織：減少指揮鏈，對控制跨度不加以限制，取消各種職能部門(mén)，代之以授權的團隊。

　　(3)虛擬組織：公司在有限資源條件下，為了取得最大競爭優(yōu)勢，只保留關(guān)鍵活動(dòng)。

　　11.工作設計：為了有效地達到組織目標，促成組織發(fā)展，而采取與滿(mǎn)足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內容、工作職能和工作關(guān)系 的設計。

　　12.工作擴大化：擴大員工的工作范圍或領(lǐng)域，增加工作的內容，以改變員工對常規性的、重復性的簡(jiǎn)單工作感到單調乏味的狀 況，以改善工作和生活質(zhì)量。

　　13.工作豐富化：指工作的縱向擴大，增大員工在工作計劃、決策參與、進(jìn)度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工作的 管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿(mǎn)足感。

　　14.組織變革：組織變革是指組織系統為了適應組織外部環(huán)境和內部因素的變化，根據組織系統所出現的弊端進(jìn)行分析、診斷， 對組織結構、功能進(jìn)行不斷調整，改變舊的管理形態(tài)，建立新的組織管理形態(tài)的一種組織行為和管理過(guò)程。

　　勒溫的變革模式：解凍-變革-再凍結。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1. 組織結構設計的基本變量：

　　(1)工作專(zhuān)門(mén)化;(2)部門(mén)化;(3)命令鏈;

　　(4)控制跨度;(5)集權與分權;(6)正規化。

　　2. 工作設計的主要內容

　　3. (1)工作內容(2)工作職責(3)工作關(guān)系(4)工作結果(5)工作結果的反饋

　　4. 工作設計的具體方法：

　　(1)針對工作內容進(jìn)行設計的方法：

　?、俟ぷ髀殑?wù)輪換是將員工定期地從一種工作崗位輪換到另一種工作崗位，以使員工對不同的工作有更多的了解，并給予員 工長(cháng)期從事一種單一工作的枯燥乏味的感覺(jué)，達到提高生產(chǎn)效率的目的。

　?、诠ぷ鲾U大即擴大員工的工作范圍或領(lǐng)域，增加工作的內容，以改變員工對常規性的、重復性的簡(jiǎn)單工作感到單調乏味的 狀況，以改善工作和生活質(zhì)量。

　?、酃ぷ髫S富化是指工作的縱向擴大，增大員工在工作計劃、決策參與、進(jìn)度控制乃至考評獎勵方面的內容，使其介入到工 作的管理之中，增大其工作自主性，以獲得成就感、責任感和得到認可的滿(mǎn)足感。

　　(2)工作時(shí)間設計的方法：

　?、購椥詴r(shí)間制——給予員工在上下班時(shí)間上一定的自由處理權。

　?、趬嚎s周工作時(shí)間——最常見(jiàn)的形式是：“4/40”，即每周工作 4 天，一天工作10 小時(shí)。

　?、劭s短工作時(shí)間是指每周工作日減少到 4 天，每天仍保持 8 小時(shí)工作時(shí)間，即實(shí)行 32 小時(shí)工作制。

　?、芄ぷ鞣窒?mdash;—對于一些任務(wù)繁重的工作和不能堅持全日制上班的特殊員工，可以采用工作分享的辦法來(lái)完成工作任務(wù)。

　?、蓦娮愚k公也被稱(chēng)之為“在家辦公”。在這種工作方式下，員工在家處理工作并把工作結果通過(guò)電子方式傳送到公司。

　　5. 組織變革的動(dòng)力：

　　促使組織變革的起因主要來(lái)自外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個(gè)方面。

　　(1)組織變革的外在壓力： ①社會(huì )政治壓力。②技術(shù)進(jìn)步壓力。 ③市場(chǎng)壓力。

　　(2)組織變革的內在動(dòng)力： ①企業(yè)戰略。 ②組織成員特征。 ③組織成長(cháng)。

　　6. 組織變革的阻力：

　　來(lái)自組織員工對變革的阻力主要涉及以下幾方面：

　?、倭晳T及對它的依賴(lài)。②對安全與未知的恐懼。③經(jīng)濟原因。

　　來(lái)自組織對變革的阻力主要涉及以下幾方面：

　?、俳Y構慣性與人際關(guān)系網(wǎng)。②群體慣性與組織規范。③經(jīng)濟利益。

　　7. 簡(jiǎn)述推行者和變革機構克服變革阻力應采取的策略。答：羅賓斯提出了六種應對變革阻力的策略：

　　(1)教育與溝通。

　　(2)參與變革決策。

　　(3)促進(jìn)與支持。

　　(4)談判。

　　(5)操縱和合作。

　　(6)強制。

　　8. 組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系：

　　組織發(fā)展是一種動(dòng)態(tài)的組織變革。

　　組織發(fā)展需要通過(guò)組織變革來(lái)實(shí)現，組織變革是組織發(fā)展的手段。

　　組織變革的目的是使組織得到完善與發(fā)展，更有效地行使組織的各種管理職能。

　　和組織變革相比較，組織發(fā)展更重視兩點(diǎn)：強調調整和改變組織成員的態(tài)度和行為活動(dòng)，強調改變組織本身 對成員行為活動(dòng)的影響方式。

　　這兩點(diǎn)的共同著(zhù)眼點(diǎn)，就是通過(guò)改變組織成員的行為活動(dòng)來(lái)達到提高組織效益的目的。

　　9. 試述組織發(fā)展的內容以及干預措施

　　(1)組織發(fā)展的內容就是引導組織變革與發(fā)展的方向，它決定著(zhù)組織變革活動(dòng)的性質(zhì)和規模。發(fā)展方向大致分為四方面內容：

　?、僖匀藶橹行牡慕M織發(fā)展

　?、谝匀蝿?wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展。

　?、垡越M織結構為中心的組織發(fā)展。

　?、芤越M織與環(huán)境相適應為中心的組織發(fā)展。

　　(2)組織發(fā)展的干預措施：

　?、倜舾行杂柧?。敏感性訓練是使我們更多地認識自己及自己對他人影響的一種技術(shù)。開(kāi)始敏感性訓練時(shí)，沒(méi)有領(lǐng)導、沒(méi)有權威、 沒(méi)有權力地位。參加者開(kāi)始談話(huà)之前要處于一種真空狀態(tài)，這是必須的。通過(guò)對話(huà)，人們開(kāi)始深入認識自己和他人。應鼓勵參 與者在別人看他們時(shí)，他們也要看看自己。如果他們想改變，就要試著(zhù)去做。

　?、谡{查反饋法。這是評估組織成員所持有的態(tài)度，識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具。調查問(wèn)卷、面談等 方式。

　?、圻^(guò)程咨詢(xún)。

　?、軋F隊建設。

　?、萑后w間關(guān)系的開(kāi)發(fā)。

　　第九部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.組織文化：組織文化是指組織在長(cháng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循與追求的目 標、價(jià)值標準、基本信念和行為規范等的總和，及其在組織活動(dòng)中的反映。(1110 單)

　　2.組織文化的結構：分為三個(gè)層面：物質(zhì)文化層、精神文化層、制度文化層。

　　(1)物質(zhì)文化層主要包括：企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀(guān)和包裝、技術(shù)工藝設備特性、紀念物。

　　(2)制度文化層主要包括：工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風(fēng)俗。

　　(3)精神文化是組織文化的核心層。組織文化中有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。 主要包括：組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標、組織道德。

　　3.組織形象：組織成員與社會(huì )公眾對組織綜合評價(jià)后所形成的總體印象。

　　4.組織形象評估：認知度、廣告接觸度、評價(jià)度。

　　5.CI 含義：一般中文直譯為“企業(yè)識別”;多年風(fēng)行西方的 CI 戰略以企業(yè)形象戰略為核心的企業(yè)識別系統被稱(chēng)為當代工業(yè)社會(huì ) “最時(shí)髦的競爭戰略”。

　　6.CIS 概念:譯為“企業(yè)識別系統”，或者“企業(yè)形象戰略”。是一種將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與精神文化，運用整體傳達系統(特別是視覺(jué)傳達系統)傳達給企業(yè)內部與大眾，并使其對企業(yè)生產(chǎn)一致的認同感或價(jià)值觀(guān)，從而達到形成良好的企業(yè)形象和促銷(xiāo)產(chǎn)品的 設計系統。

　　7.CIS 的構成：理念識別(簡(jiǎn)稱(chēng) MI)、行為識別(簡(jiǎn)稱(chēng)BI)、視覺(jué)識別(簡(jiǎn)稱(chēng) VI)。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1.組織文化的特性：

　　(1)民族性。 (2)無(wú)形與有形性。(3)軟約束性。(4)連續性。 (5)創(chuàng )新性。

　　2.組織文化的作用：

　　(1)行為導向作用;(2)行為激勵作用;(3)行為協(xié)調作用;(4)社會(huì )輻射作用。

　　3.組織文化建設的步驟：

　　(1)調查分析階段。該階段旨在客觀(guān)、全面、準確地了解和反饋現有組織文化狀況、(2)組織成員的心態(tài)和輿論等，為建立與創(chuàng )新 組織文化提供依據。

　　(3)總體規劃階段。該階段旨在增強組織文化工作的計劃性和建立組織文化目的性與有效性。

　　(4)論證試驗階段。該階段旨在驗證上述工作的可行性，了解各方面對擬訂方案的認可和支持程度，及時(shí)發(fā)現并修改其中不合 理部分，完善方案，減少盲目性。

　　(5)傳播執行階段。該階段是建立組織文化的中心環(huán)節，是將規劃變成現實(shí)，解決舊問(wèn)題建立新文化的階段。

　　(6)評估調整階段。該階段旨在對組織文化總體規劃及執行效果進(jìn)行測量、檢查與評估，找準問(wèn)題，調整偏差。

　　(7)鞏固發(fā)展階段。該階段的工作重點(diǎn)是在已經(jīng)建立的組織文化基礎上，采用切實(shí)有效的多種途徑和措施，從精神層面、制度 層面和物質(zhì)層面等多層面貫徹和滲透組織文化，穩定和鞏固已經(jīng)取得的成果，進(jìn)一步突出和弘揚組織文化個(gè)性，并以此推動(dòng)組 織的發(fā)展，在組織的進(jìn)取發(fā)展中使組織文化走向成熟。

　　4.組織文化建設的原則：

　　(1)目標原則(2)價(jià)值原則(3)卓越原則(4)參與原則

　　(5)成效激勵原則(6)親密原則(7)誠信正直原則(8)環(huán)境適宜原則

　　5.組織文化建設的心理機制：

　　注意心理定勢

　　心理定勢即指前面心理活動(dòng)的經(jīng)驗，對于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)反應有習慣化與傾向性影響。

　　重視心理強化

　　重視心理強化就是及時(shí)表?yè)P或獎勵與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評或懲罰與組織文化相違背的思想和行為，使獎勵 或懲罰盡量成為組織精神的載體，使組織精神變成可見(jiàn)的、可感的、現實(shí)性的因素。

　　利用從眾心理

　　從眾是在群體影響下不知不覺(jué)地與大家保持行為一致的社會(huì )心理現象。從眾的前提是實(shí)際存在或想象存在的群體壓力，它不同 于行政壓力，不具有直接的強制性或威脅性。

　　培養認同心理

　　為了建設優(yōu)良的組織文化，組織領(lǐng)導者與組織文化必須取得全體員工的認同。員工對組織領(lǐng)導者的認同感一旦產(chǎn)生，就會(huì )心甘 情愿地把他所倡導的價(jià)值觀(guān)念、行為規范，當做自己的價(jià)值觀(guān)念、行為規范，從而有助于形成所期望的組織文化。

　　激發(fā)模仿心理

　　模仿指個(gè)人受到社會(huì )刺激后而引起的一種按照別人行為的相似方式行動(dòng)的傾向，它是社會(huì )生活中的一種常見(jiàn)的學(xué)習與人際互動(dòng) 現象。模仿是形成良好組織文化的一個(gè)重要的心理機制。

　　化解挫折心理

　　發(fā)生一些矛盾和沖突，干部和員工總會(huì )在工作和生活中遇到各種困難和逆境。這時(shí)，他們就可能產(chǎn)生挫折心理，輕者不利于優(yōu) 良組織文化的形成，重者還可能發(fā)生“康士富連跳”事件。

　　6.組織形象的特征：

　　(1)整體性 (2)主觀(guān)性 (3)客觀(guān)性 (4)動(dòng)態(tài)性 (5)相對穩定性

　　7.組織形象的功能：

　　(1)規范與導向功能 (2)凝聚與整合功能 (3)激勵功能(4)輻射功能

　　8.CIS 的功能：

　　(1)管理功能。 (2)識別功能。 (3)協(xié)調功能。

　　(4)應變功能。 (5)傳播功能 。 (6)文化教育功能。

　　9.CIS 設計是組織文化建設的重要內容：

　　CIS 設計制定了目標組織文化模式

　　CIS 的內部實(shí)施過(guò)程是組織文化的建設過(guò)程

　　CIS 的對外實(shí)施是組織文化輻射作用的體現

　　10.內容概括為六個(gè)大的步驟，其先后順序依次是：

　　提出CIS 計劃。這是導入 CIS 的前提，無(wú)論是誰(shuí)(企業(yè)領(lǐng)導者、企業(yè)顧問(wèn)或其它人士)提出，最終都要使得企業(yè)最高領(lǐng)導者對CIS 有所了解并對企業(yè)內外環(huán)境有正確的認識。

　　調査與分析。通過(guò)調査研究，找到企業(yè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在，是成功實(shí)施CIS 的保證。調查內容主要是企業(yè)現狀和企業(yè)形象兩方面。

　　確定企業(yè)理念。在分析調查結果以后，立足企業(yè)歷史、現實(shí)和未來(lái)發(fā)展方向，確定企業(yè) 的目標、哲學(xué)、宗旨、精神、道

　　德、作風(fēng)等。

　　行為與視覺(jué)設計。在企業(yè)理念指導下，設計相應企業(yè)行為識別要素與視覺(jué)識別要素。

　　發(fā)布CIS。就是將已制訂成熟的CIS 方案向內部員工、新聞界和社會(huì )公眾公開(kāi)。

　　CIS 實(shí)施。如果不能堅決地貫徹實(shí)施，再好的 CIS 方案和計劃也無(wú)濟于事。在實(shí)施過(guò) 程中，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導者是否有堅定的信念、是否自覺(jué)從我做起。

　　第十部分

　　一、選擇題(單選、多選)：

　　1.領(lǐng)導：實(shí)質(zhì)是指引和影響個(gè)體、團體或組織在一定條件下實(shí)現期望目標的行為過(guò)程。

　　2.領(lǐng)導者： 領(lǐng)導是一種行為或過(guò)程，領(lǐng)導者則是實(shí)施領(lǐng)導行為或領(lǐng)導過(guò)程的特定個(gè)人。

　　3.領(lǐng)導者的一般功能：領(lǐng)導者的基本功能歸納為組織功能和激勵功能兩個(gè)方面

　　4.領(lǐng)導者的角色功能：亨利•明茨伯格教授將組織中領(lǐng)導者的角色歸納為 10 種，并將其進(jìn)一步概括成三個(gè)方面，具體見(jiàn)下表：

 

角色		角色描述
人際關(guān)系角色	名譽(yù)領(lǐng)導	象征性的首腦，必須履行許多法律性和社會(huì )性的例行義務(wù)
	領(lǐng)導者	負責激勵和動(dòng)員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責
	聯(lián)絡(luò )者	維護自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )，向人們提供恩惠和信息
信息傳遞角色	監聽(tīng)者	尋求和獲取各種信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；是組織內部和外部信息的神經(jīng) 中樞
	傳播者	從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員
	發(fā)言人	向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動(dòng)、結果的信息；是組織所在行、業(yè)的專(zhuān)家
決策制定角色	企業(yè)家	尋求組織和環(huán)境中的機會(huì )，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監督某些方案的策劃
	危機管理者	當組織面臨中大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負責采取補救措施
	資源分配者	負責分配組織的各種資源，批準關(guān)于資源的重要決策
	談判者	在主要的談判中作為組織的代表

　　5.領(lǐng)導者的影響力：影響力是一個(gè)人在與他人交往過(guò)程中，影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導者的影響力可以歸納為權 力性影響力和非權力性影響力。權力性影響力由傳統因素、職位因素和資歷因素三種構成。非權力性影響力由品格、才能、知 識、感情等因素構成。

　　6.領(lǐng)導的類(lèi)型：

　　(1)領(lǐng)導工作類(lèi)型： 根據領(lǐng)導者從事的工作性質(zhì)與職務(wù)的不同，可劃分：①政治思想領(lǐng)導。主要處理人際關(guān)系問(wèn)題。②業(yè)務(wù)領(lǐng)導。主要處理“事一物”關(guān)系問(wèn)題。 ③行政領(lǐng)導。主要處理“人一事”關(guān)系問(wèn)題。④學(xué)術(shù)領(lǐng)導。 是以發(fā)揮科技、專(zhuān)家、智囊團體的作用為主要目標的領(lǐng)導類(lèi)型。

　　(2)領(lǐng)導方式(或作風(fēng))類(lèi)型:根據領(lǐng)導者的作風(fēng)及其使用權力的方式不同，勒溫等人早在 1937 年通過(guò)對團體的實(shí)驗研究， 提出了專(zhuān)制型、民主型、放任型三種類(lèi)型的領(lǐng)導。

　　(3)現代領(lǐng)導類(lèi)型：①獨裁專(zhuān)制型：其特點(diǎn)是金科玉律、生殺予奪、有令必行、有禁必止、有違必罰;②經(jīng)濟保健型：強調經(jīng) 濟獎酬、福利待遇、工作保健因素;③支持幫助型：強調創(chuàng )造條件，交互關(guān)系、關(guān)心推動(dòng)員工成長(cháng)、支持幫助員工克服困難;

　?、軈f(xié)同合作型：支持幫助是對個(gè)體與團體間的協(xié)同合作并延伸為團隊式的管理。

　　(4)領(lǐng)導體制的類(lèi)型：(1)一長(cháng)制與委員會(huì )制;(2)層次制與職能制;(3)一元化與多元化;(4)集權制與分權制。

　　5.領(lǐng)導特質(zhì)理論：

　　傳統的特質(zhì)理論: 認為領(lǐng)導者的品質(zhì)來(lái)源于生理遺傳，是先天具有的，且領(lǐng)導者只有具備這些特性才能成為有效的領(lǐng)導者。

　　現代的特質(zhì)理論: 認為領(lǐng)導者的特質(zhì)并非全是與生俱來(lái)的，可以在實(shí)踐中形成，也可以通過(guò)訓練和培養的方式予以造就。

　　6.領(lǐng)導作風(fēng)理論—利克特的領(lǐng)導系統： 四類(lèi)系統：專(zhuān)制集權式、仁慈集權式、協(xié)商民主式和參與民主式領(lǐng)導。 利克特認為參與民主式作風(fēng)的領(lǐng)導者是卓有成效的。

　　7.領(lǐng)導行為理論：

　　(1)四分圖理論：將領(lǐng)導行為歸納為兩個(gè)維度：即關(guān)心人與關(guān)心工作組織。第一種對組織和人都不關(guān)心的領(lǐng)導效能最差;第二 種是關(guān)心組織的任務(wù)型領(lǐng)導;第三種對組織和人都比較關(guān)心的領(lǐng)導行為最有成效;第四種是關(guān)心人的人際關(guān)系型領(lǐng)導。

　　(2)管理方格理論：在管理四分圖的基礎上，美國管理學(xué)家布萊克和莫頓在1964 年設計了一個(gè)管理方格圖。

　　(3)領(lǐng)導行為 M 分析模型：日本大阪大學(xué)教授三隅二不二將領(lǐng)導的行為方式分為四種類(lèi)型，即 M、、M、m，用方格圖的做法，建立M 領(lǐng)導行為模型。四個(gè)區域分別代表低績(jì)效一低維持的小m 區、高績(jì)效一高維持的大M 區，高績(jì)效一低維持的區，低績(jì)效一高維持的 M 區。

　　8.領(lǐng)導情勢(權變)理論：

　　(1)領(lǐng)導生命周期理論：

下屬成熟度	領(lǐng)導風(fēng)格
第一階段	命令型 高工作一低關(guān)系
第二階段	說(shuō)服型 高工作一高關(guān)系
第三階段	參與型 低工作一高關(guān)系
第四階段	授權型 低工作一低關(guān)系

　　費德勒的權變模型：費德勒通過(guò)研究證明，在最不利和最有利的兩種情況下，采用以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導方式， 效果最好，而對于處在中間狀態(tài)環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容性領(lǐng)導方式，效果較好。

　　(2)領(lǐng)導的行為目標導向理論：豪斯四種領(lǐng)導方式：指令型、支持型、參與型、成就型。

　　9.選拔領(lǐng)導人才的原則與素質(zhì)標準：

　　(1)德與才。 (2)績(jì)與效。 (3)輕與老。 (4)識與能。 (5)穩與新。

　　二、主觀(guān)題(簡(jiǎn)答、論述、案例分析)

　　1. 提高領(lǐng)導者影響力的途徑：

　　(1)提高非權力性影響力因素要注意：領(lǐng)導者要加強自我意識與品德修養。

　　(2)正確使用權力性影響力要注意

　　通過(guò)各種活動(dòng)形成良好的社會(huì )心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強權力性影響力和非權力性影響力的效能。

　　(3)遵循領(lǐng)導的法則，提高領(lǐng)導與管理藝術(shù)，發(fā)揮成功的領(lǐng)導影響力的作用。

　　2. 西方領(lǐng)導體制的發(fā)展：

　　(1)家長(cháng)制的行政領(lǐng)導

　　(2)經(jīng)理制(硬專(zhuān)家)領(lǐng)導

　　(3)職業(yè)“軟專(zhuān)家”領(lǐng)導

　　(4)專(zhuān)家集團領(lǐng)導

　　(5)新型的知識經(jīng)理人領(lǐng)導。

　　3. 合理的領(lǐng)導結構：

　　(1)年齡結構，是指領(lǐng)導班子成員的平均年齡和年齡結構比例。

　　(2)知識結構，是指領(lǐng)導班子成員的知識構成狀況，將具有不同文化程度和不同專(zhuān)業(yè)知識的領(lǐng)導者組成合理的立體結構。

　　(3)智能結構，智能主要包括思維、學(xué)習、研究、創(chuàng )造、組織、執行、宣傳和公關(guān)能力。

　　(4)心理結構，是指領(lǐng)導班子成員氣質(zhì)、性格、品行等個(gè)性特征。

　　4. 選拔領(lǐng)導人才必須克服的心理障礙：

　　(1)以貌取人。

　　(2)強調經(jīng)驗、學(xué)歷或性別，忽視態(tài)度和信念。

　　(3)憑直覺(jué)倉促做出判斷。

　　(4)任人唯熟，任人唯親。

　　(5)從眾效應。此外，還有論資排輩、妒忌心理、習慣心理、近因效應、暈輪效應、社會(huì )刻板印象等社會(huì )認知偏差，都會(huì )影響領(lǐng) 導人才的選拔。

　　5. 選拔領(lǐng)導人才的流程與方法：

　　(1)民主推薦。(2)崗位競聘。(3)業(yè)績(jì)考核。(4)素質(zhì)評價(jià)。(5)崗位模擬測試。

　　6. 考評具體有如下作用：

　　(1)識別作用。 (2)激勵作用。 (3)自我完善與成長(cháng)作用。

　　(4)為領(lǐng)導干部的獎評、晉級、提升和選拔、培訓，提供定性與定量的測評和調查依據。

　　7. 考核與評價(jià)領(lǐng)導者的原則

　　為保證領(lǐng)導者考評的正常開(kāi)展，應當在客觀(guān)公正、實(shí)事求是的指導思想下遵循以下原則：

　　(1)自我述職、群眾評議、領(lǐng)導考查三結合的原則。

　　(2)定性與定量相結合的原則。

　　(3)主要與次要相結合的原則。

　　(4)靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結合的原則。

　　(5)穩定與發(fā)展相結合的原則。

　　(6)察言觀(guān)行、以行為主的原則。

　　8. 簡(jiǎn)述明茨伯格關(guān)于領(lǐng)導者角色的功能劃分。答:

　　明茨伯格將組織中的領(lǐng)導者的角色歸納為 10 種，并將其進(jìn)一步概括為三個(gè)方面：

　　(1)人際關(guān)系角色：名譽(yù)領(lǐng)導、領(lǐng)導人、聯(lián)絡(luò )者;

　　(2)信息傳遞角色：監聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人;

　　(3)決策制定角色：企業(yè)家、危機管理者、資源分配者、談判者。